Słowo coaching jest dziś jednym z najbardziej nadużywanych pojęć w pracy menedżerskiej, również w branży ubezpieczeniowej. Wielu menedżerów deklaruje, że „pracuje coachingowo z zespołem”, choć w praktyce sprowadza się to do rozmów rozliczających, wydawania zaleceń lub motywowania hasłami.
Problem polega na tym, że znaczna część osób używających tego określenia nie zna ani założeń coachingu, ani narzędzi, które rzeczywiście odróżniają go od klasycznego zarządzania.
Coaching, w swojej definicji, opiera się na partnerstwie i relacji równorzędnej. To klient wybiera obszar, nad którym chce pracować, a rolą coacha jest towarzyszenie w procesie, zadawanie pytań i budowanie świadomości. Tymczasem menedżer z natury rzeczy funkcjonuje w relacji hierarchicznej – odpowiada za wyniki, cele i ocenę pracy. Z tego powodu menedżer co do zasady nie może prowadzić coachingu w czystej formie, ponieważ nie spełnia podstawowego warunku równości stron.
To jednak nie oznacza, że coaching w ubezpieczeniach nie ma sensu. Wręcz przeciwnie. Menedżer może – i powinien – stosować narzędzia coachingowe w swojej codziennej pracy, pod warunkiem że rozumie ich sens i ograniczenia. Kluczowe jest tu odejście od iluzji „bycia coachem” na rzecz świadomego korzystania z konkretnych metod.
Dobrym przykładem jest model GROW, który może być skutecznie wykorzystywany do pracy nad celami agenta. Zamiast narzucać target, menedżer może pomóc agentowi doprecyzować cel, zrozumieć jego znaczenie, określić realne możliwości i zaplanować działania. Podobnie narzędzie „cel-efekt” pozwala wzmocnić motywację wewnętrzną, pokazując, jaki realny wpływ dany cel ma na życie i pracę agenta, a nie tylko na wynik w tabeli.
Innym przykładem jest przeramowanie, szczególnie użyteczne w sytuacjach trudnych emocjonalnie, np. przy oporze przed zimnymi telefonami. Zmiana perspektywy z „dzwonię, żeby sprzedać” na „kontaktuję się, żeby sprawdzić realną potrzebę”, często obniża napięcie i zwiększa gotowość do działania.
Warunkiem skuteczności tych narzędzi jest jednak partnerska postawa menedżera. Bez niej nawet najlepsze modele stają się kolejną techniką nacisku. Dopiero gdy menedżer przestaje udawać coacha, a zaczyna świadomie korzystać z narzędzi coachingowych, pojawia się realny rozwój ludzi – a wraz z nim stabilniejsze i lepsze wyniki sprzedażowe.
Tomasz Kłosin
psycholog biznesu
