W zarządzaniu zespołem sprzedażowym bardzo łatwo wpaść w pułapkę „więcej”. Więcej inicjatyw, spotkań, kontroli, raportów. Kalendarz menedżera szybko się zapełnia, a mimo to często pojawia się poczucie, że energia rozprasza się na zbyt wiele kierunków jednocześnie. Prawo Pareto mówi natomiast, że 20% działań generuje 80% efektów.
Większość menedżerów zna tę zasadę i deklaruje, że ją stosuje. W praktyce jednak rzadko schodzimy poziom głębiej. A właśnie tam zaczyna się to, co nazywam… potrójnym Pareto.
Pierwszy poziom jest oczywisty, nie wszystkie aktywności menedżera mają taki sam wpływ na wynik zespołu. Drugi poziom to zawężenie tych kluczowych 20% do kilku obszarów, które rzeczywiście robią różnicę. Trzeci poziom jest najbardziej wymagający, bo wymaga odpowiedzi na pytanie: gdybyś miał zostawić tylko jedną aktywność menedżerską, którą wykonujesz konsekwentnie i na wysokim poziomie jakości, co by to było?
Nie wszystko ma taki sam ciężar
Żeby to nie brzmiało jak teoria motywacyjna, warto na chwilę zatrzymać się przy liczbach. Jeśli 20% działań daje 80% efektu, to weźmy 20% z tych kluczowych 20%. Zostaje 4% wszystkich aktywności. Idziemy jeszcze krok dalej i z tych 4% wybierzmy ponownie 20%. Ostatecznie zostaje nam niecały 1% działań (dokładnie 0,8%).
Teraz policzmy efekt. 80% z 80% to 64%. 80% z 64% to 51,2%. Zatem w praktyce oznacza to, że mniej niż 1% aktywności może mieć wpływ i odpowiadać za ponad połowę całkowitego wyniku. To oczywiście model uproszczony, ale jego sens jest bardzo realny, bo nie wszystko ma taki sam ciężar, a jedna dobrze dobrana dźwignia potrafi zmienić cały układ.
W tym miejscu pojawia się zjawisko, które w fizyce nazywane jest precesją. W uproszczeniu oznacza ono, że niewielka, ale stała zmiana kierunku powoduje w czasie dużą zmianę całego systemu. Nie poprzez gwałtowną rewolucję, lecz przez konsekwentne przesunięcie punktu ciężkości.
W pracy menedżera działa to bardzo podobnie. Jeśli lider decyduje się naprawdę zadbać o jedną aktywność, podnieść jej jakość, nadać jej rytm i standard, to po kilku tygodniach czy miesiącach zaczynają poprawiać się także inne elementy pracy zespołu. Lepsze planowanie, większa odpowiedzialność, mniej chaosu pod koniec miesiąca.
Zwróć uwagę na kluczowe procesy
W tym miejscu warto jednak się zatrzymać i nazwać jedną z największych pułapek menedżerskich. Wielu liderów wierzy, że ich zadaniem jest reagowanie na wyniki, na spadki motywacji, na problemy w zespole. Działają szybko, gaszą pożary, improwizują. I często są przy tym bardzo zapracowani. Intensywność pracy bywa mylona ze skutecznością.
W sprzedaży nie wygrywa ten, kto robi najwięcej, ale ten, kto najwcześniej identyfikuje punkt, w którym brak działania dziś wygeneruje problem jutro.
Potrójne Pareto jest więc niewygodne. Zmusza do pytania, którą aktywność prowadzę „wystarczająco dobrze”, zamiast doprowadzić ją do standardu?
Bo nie chodzi o brak wiedzy czy zaangażowania zespołu. Chodzi o to, że często kluczowe procesy nie są prowadzone konsekwentnie i powtarzalnie.
Jeśli potraktujemy potrójne Pareto serio, bardzo szybko okaże się, że w pracy osoby zarządzającej zespołem sprzedażowym istnieje aktywność, która wyjątkowo często ląduje w tych 0,8% dających ponad połowę efektu. Z mojego wieloletniego doświadczenia w branży wynika, że jedną z najsilniejszych dźwigni zmiany jest onboarding.
Onboarding jak precesja
Od sposobu wdrożenia nowej osoby zależy znacznie więcej niż jej indywidualny wynik. Zależy tempo rozwoju zespołu, jego stabilność oraz realna zdolność organizacji do realizowania coraz wyższych planów sprzedażowych. Nie znam firm, które z roku na rok zmniejszają cele. Znam natomiast takie, które regularnie je podnoszą. A to oznacza jedno – bez utrzymania i rozwoju nowych agentów długoterminowy wzrost pozostaje teorią.
Dobrze wdrożony adept to nie koszt, lecz inwestycja. To najszybsza droga do tego, aby w kolejny rok wejść z większą liczbą aktywnych sprzedawców i większymi zasobami do realizacji planów. To także najlepsza wizytówka działań rekrutacyjnych. Ludzie przychodzą tam, gdzie widzą sens, strukturę i realne wsparcie, a nie improwizację.
Onboarding prowadzony konsekwentnie i według jasnego standardu zaczyna działać jak precesja. Jedna poprawiona aktywność wpływa na retencję, morale zespołu, skuteczność rekrutacji i kulturę pracy. I właśnie dlatego wdrożenie adepta tak często okazuje się tą jedną decyzją menedżerską, która uruchamia ponad połowę wyniku.
Dwie różne kompetencje
Na koniec warto zadać sobie pytanie: jeśli przez najbliższe 90 dni miałbyś świadomie dopracować tylko jedną aktywność menedżerską, tak aby stała się twoją dźwignią 80/20, to co by to było?
W tym miejscu pojawia się jeszcze jeden, często pomijany wątek. Kluczową rolę w całym systemie odgrywa menedżer liniowy, czyli osoba, która ma bezpośredni wpływ na codzienność zespołu. Paradoks polega na tym, że to właśnie tej roli organizacje poświęcają najmniej uwagi. Agenci przechodzą szkolenia produktowe, poznają proces sprzedaży, uczą się rozmów z klientem. W przypadku menedżera często obowiązuje inne założenie: był dobrym sprzedawcą, więc poradzi sobie z zespołem. Tymczasem sprzedaż polisy i sprzedaż kariery zawodowej to dwie zupełnie różne kompetencje. To, co działa w rozmowie z klientem, nie zawsze działa w rekrutacji. To, co sprawdza się w domykaniu transakcji, niekoniecznie sprawdzi się w pracy z adeptem, który dopiero buduje swoją pewność i tożsamość zawodową.
Menedżer nie odpowiada bezpośrednio za wynik. Menedżer odpowiada za ludzi, którzy ten wynik mają wygenerować. To zupełnie inny poziom odpowiedzialności i inny rodzaj wpływu. Jeśli więc szukamy tej jednej aktywności, która może przesunąć ponad połowę rezultatu, musimy zacząć od uznania, że rola menedżera wymaga odrębnych kompetencji, standardów i świadomych decyzji.
I właśnie dlatego onboarding, prowadzony przez przygotowanego i świadomego lidera, staje się tak potężną dźwignią.
Artur Łuczak
dyrektor ds. rozwoju sieci sprzedaży
trener zespołów sprzedażowych
autor programu Sprzedażowy Escape Room
