Dobre wyniki sprzedaży w ubezpieczeniach nie biorą się z przypadku. Za liczbami stoją ludzie, ich kompetencje oraz sposób prowadzenia zespołów. Z takiego założenia wyszło Generali, uruchamiając dwuletni program rozwojowy dla menedżerów sprzedaży. Na początku marca projekt osiągnął swój ważny moment.
Uroczyste podsumowanie Akademii Menedżera Sprzedaży, które odbyło się 4 marca, było okazją do wręczenia dyplomów absolwentom, ale także do postawienia szerszego pytania: czy inwestycja w rozwój menedżerów rzeczywiście przekłada się na jakość pracy całej organizacji?
Menedżer jako rola, nie stanowisko
Jednym z głównych założeń programu była zmiana sposobu myślenia o roli menedżera sprzedaży. W trakcie projektu wielokrotnie podkreślano, że nie jest to wyłącznie funkcja formalna, lecz odpowiedzialność za wyniki, rozwój zespołu i jakość pracy agentów.
– Akademia Menedżera Sprzedaży była dla nas projektem szczególnym. Od początku zakładaliśmy bardzo wysoki poziom zaangażowania i jasno określony cel. Chcieliśmy pokazać, że rola menedżera to nie tylko stanowisko w strukturze, lecz odpowiedzialność za wyniki i rozwój ludzi – mówi Elżbieta Frydrychowicz-Sztanga, dyrektorka zarządzająca Siecią Sprzedaży Generali.
Program trwał blisko dwa lata i objął szeroką grupę menedżerów z różnych części organizacji sprzedażowej. W jego podsumowaniu uczestniczyli przedstawiciele wielu obszarów firmy, co podkreślało wagę inicjatywy dla całej organizacji. Licznie reprezentowany był także zarząd z prezesem Rogerem Hodgkissem na czele.
Ze sceny padło wiele słów uznania dla osób zaangażowanych w realizację projektu, w szczególności dla Agnieszki Kwiecińskiej-Szkudlarek, kierowniczki programu.
Z czego naprawdę składa się rozwój menedżera
Magdalena Baczyńska, dyrektorka Departamentu Rekrutacji i Rozwoju Talentów, tak opowiadała o początkach tworzenia Akademii: – Wszystko zaczęło się od konia. Koń, aby galopować, musi mieć cztery równie silne, stabilne nogi. Te cztery nogi to: analiza, procedury, wiedza produktowa i kompetencje. Mając takie stabilne podstawy, menedżer może – jak jeździec – nadawać swojemu zespołowi właściwy kierunek.
Wokół czterech kluczowych obszarów kompetencji została zaprojektowana Akademia. Ich równowaga miała prowadzić do rzeczywistego rozwoju menedżerów.
Pierwszy filar stanowiły kompetencje sprzedażowe rozwijane podczas szkoleń miękkich. Drugi obejmował wiedzę produktową oraz jej systematyczną weryfikację. Trzeci koncentrował się na pracy z danymi i analizie zapytań sprzedażowych. Czwarty dotyczył diagnozy predyspozycji i kompetencji menedżerskich.
Projekt realizowano etapami. Najpierw przeprowadzono diagnozę kompetencji uczestników. Na jej podstawie powstały indywidualne mapy rozwoju, wyznaczające kierunek pracy na kolejne miesiące. Całość zamknęła ponowna ewaluacja, która pozwoliła ocenić rzeczywiste postępy.
W ciągu dwóch lat uczestnicy pracowali w różnych formatach edukacyjnych. Obok szkoleń stacjonarnych pojawiały się webinary, zajęcia online oraz krótkie moduły wiedzy. Grupy szkoleniowe tworzono na podstawie wyników assessmentów, co sprzyjało wymianie doświadczeń między regionami.
Milion złotych na rozwój
Skala przedsięwzięcia była znacząca. Całkowity koszt programu przekroczył milion złotych. W organizacji podkreślano jednak, że jest to inwestycja w kapitał ludzki, której efekty powinny być widoczne w dłuższej perspektywie.
– Wierzymy, że inwestycja w rozwój menedżerów sprzedaży to jedna z najważniejszych decyzji biznesowych. Silni liderzy budują silne zespoły, a to bezpośrednio przekłada się na wyniki organizacji – podkreśla Michał Świderski, członek zarządu Generali.
Oceny uczestników potwierdziły pozytywny odbiór programu. Akademia uzyskała bardzo wysokie noty w ankietach, najczęściej na poziomie 5 i 6 w sześciostopniowej skali. Równie wysoki był wskaźnik NPS.
Czy wiedza naprawdę sprzedaje
Podczas podsumowania zaprezentowano także rezultaty egzaminów końcowych. Nie chodziło jednak wyłącznie o same testy, lecz o kierunek zmian widoczny po dwóch latach pracy.
Ewaluacja pokazała wyraźny rozwój w kilku obszarach. Szczególnie zauważalny był postęp w znajomości produktów oraz w budowaniu strategii sprzedażowej. Uczestnicy coraz swobodniej korzystali również z narzędzi analitycznych i danych sprzedażowych, choć właśnie praca z danymi nadal pozostaje jednym z trudniejszych elementów codziennej pracy menedżera.
Najciekawszym wnioskiem okazało się jednak zestawienie poziomu przygotowania menedżerów z rezultatami osiąganymi przez ich zespoły. Analiza wskazała wyraźną zależność między tymi obszarami. W skrajnych przypadkach różnica w wynikach sprzedaży sięgała nawet 19%.
To obserwacja dobrze pokazująca kierunek zmian w zarządzaniu sprzedażą. Kompetencje liderów przestają być postrzegane jedynie jako element kultury organizacyjnej. Coraz częściej okazują się jednym z czynników realnie wpływających na efektywność zespołów.
Szkolenie kończy się w sali, praca zaczyna się w terenie
Istotnym elementem programu były także kompetencje miękkie. Badania przeprowadzone na zakończenie Akademii pokazały wyraźny wzrost umiejętności w obszarze strategii sprzedaży, pracy z danymi oraz relacji z zespołem.
Nieplanowanym efektem programu okazała się także silniejsza integracja zespołów. Przygotowania do egzaminów sprawiły, że menedżerowie częściej współpracowali i dzielili się doświadczeniami. W wielu regionach pojawiły się regularne spotkania poświęcone analizie wyników i wymianie dobrych praktyk.
Dlaczego jeden program nie wystarczy
Podsumowanie Akademii Menedżera Sprzedaży miało charakter symbolicznego zakończenia projektu, ale jednocześnie otworzyło dyskusję o jego przyszłości.
W panelu, brawurowo poprowadzonym przez Edytę Jaźwiec, kierowniczkę ds. szkoleń, uczestniczyli: Paweł Rabiński, dyrektor Działu Sprzedaży Agencyjnej Generali, Wojciech Żelazny, dyrektor Makroregionu Kujawskiego, Justyna Rzezicha, menedżerka sprzedaży życiowej, oraz Piotr Dekowski, menedżer sprzedaży. Zgodnie podkreślali oni, że rozwój kompetencji menedżerskich nie może być jednorazowym przedsięwzięciem szkoleniowym. Wymaga systematycznej pracy, powtarzania wiedzy i konsekwentnego wdrażania jej w codziennej praktyce.
– Ogromną wartością tej Akademii był nie tylko rozwój umiejętności, ale też relacji w zespole, co z radością obserwowałem. Większa wiedza i rozwój kompetencji dają większą pewność menedżerom, co przekłada się na sukcesy całego zespołu w sprzedaży – podkreślał Wojciech Żelazny.
Natomiast Piotr Dekowski jako uczestnik Akademii zauważył, że efekty nauki są wówczas, gdy już następnego dnia zaczyna się wdrażać to, co się „urodziło” inspirującego w tracie szkolenia. – Dowiaduję się czegoś nowego i nie celebruję tej wiedzy tygodniami, tylko ją wdrażam i obserwuję efekty – podkreślał.
Wśród pomysłów pojawiła się koncepcja kontynuacji programu w formie kolejnych modułów rozwojowych. Ich celem byłoby zarówno pogłębianie kompetencji obecnych menedżerów, jak i przygotowanie nowych liderów sprzedaży.
Kluczowe wnioski
Dwulecie pracy nad Akademią Menedżera Sprzedaży pokazuje, że rozwój kompetencji w organizacji nie jest wydarzeniem jednorazowym. Wymaga czasu, konsekwencji oraz gotowości do stawiania wysokich wymagań zarówno uczestnikom, jak i organizatorom programu.
Projekt w Generali był jednocześnie eksperymentem i sprawdzianem. Eksperymentem, ponieważ wymagał znacznej inwestycji finansowej i wieloletniego zaangażowania menedżerów. Sprawdzianem, bo jego sens można ocenić dopiero wtedy, gdy wiedza zaczyna przekładać się na codzienną praktykę sprzedażową.
Najciekawsze wnioski płyną z obserwacji, że rola menedżera sprzedaży wyraźnie się zmienia. Coraz rzadziej sprowadza się wyłącznie do motywowania zespołu i budowania relacji. Coraz większego znaczenia nabierają umiejętność pracy z danymi, rozumienie produktów oraz zdolność przekładania wiedzy na konkretne działania biznesowe.
Jeśli ten kierunek utrzyma się w praktyce, Akademia może stać się początkiem nowego modelu pracy menedżera sprzedaży w organizacji ubezpieczeniowej.
Aleksandra E. Wysocka
