W jednej z kluczowych scen z filmu Incepcja Cobb (Leonardo DiCaprio) pokazuje Ariadnie, jak sny mogą nakładać się na siebie niczym kolejne piętra budynku. Każda nowa warstwa przybliża bohaterów do celu, ale jednocześnie zwiększa ryzyko utraty orientacji i utknięcia w cudzej wizji. Pełzający zakres (ang. scope creep) w projektach IT działa podobnie.
Zaczyna się niewinnie: dodajmy jeszcze jedną opcję w polisie, wprowadźmy dodatkowy etap w procesie, dorzućmy kilka raportów – przecież to chwila. Z czasem jednak projekt zaczyna wymykać się spod kontroli. Branża ubezpieczeniowa zna to aż za dobrze. Polisa, która miała być prosta, zamienia się w katalog wyjątków. System, który miał usprawniać pracę agenta, staje się labiryntem. A innowacja, zamiast szybko trafić na rynek, utyka na miesiące w projekcie.
Skąd się bierze scope creep i kto płaci za chaos?
Najczęściej z dobrych chęci. Sprzedaż prosi o dodatkowy wariant polisy, żeby trafić do każdego klienta. Compliance dorzuca kolejną klauzulę, by zabezpieczyć się przed ryzykiem. IT chce integracji z kolejnym systemem, bo prędzej czy później się przyda. Każdy pomysł wygląda rozsądnie, ale razem tworzą spiralę zmian. Efekt? Rosną koszty, wydłużają się terminy i rozmywa się główny cel projektu.
Właśnie tu kluczowa jest analiza biznesowa. Jej rolą nie jest spisanie wszystkich pomysłów, ale zrozumienie, co naprawdę daje wartość klientowi i firmie. Dobra analiza pozwala ustalić priorytety, prowadzić rozmowy z interesariuszami i mieć odwagę odrzucić to, co nie dodaje wartości. Bez analizy projekt staje się listą życzeń. Z analizą jest jasną ścieżką dojścia do celu.
Kto płaci za chaos?Wszyscy. Firma inwestuje coraz więcej, a wdrożenie wciąż się opóźnia. Agent zamiast prostego narzędzia dostaje system pełen dodatkowych kroków i pól do wypełnienia. Klient zamiast przejrzystej polisy widzi dokument pełen wyjątków i wariantów. Wartość dla użytkownika spada, a frustracja rośnie.
Jak to wygląda w liczbach i jak można inaczej?
Przyjmijmy, że firma planuje prostą polisę mieszkaniową w trzech wariantach: podstawowym, rozszerzonym i premium. Projekt ma trwać sześć miesięcy, budżet to 2 mln zł. W trakcie prac pojawiają się jednak nowe pomysły: wariant dla seniorów, dodatkowe klauzule, integracja z zewnętrzną bazą danych. To oznacza około 30% więcej pracy i 25% wyższe koszty. Budżet rośnie do 2,5 mln zł, a termin przesuwa się o kwartał. Dodatkowa strata? Trzy miesiące sprzedaży w plecy.
Takie sytuacje pokazują, że brak analizy i jasnych priorytetów na starcie kosztuje później miliony.
W latach 60. prezydent Kennedy postawił przed NASA jasny cel: do końca dekady człowiek ma stanąć na Księżycu i wrócić bezpiecznie na Ziemię. Program Apollo nie realizował wszystkich ambicji naraz. Skupiono się na priorytecie: rakieta Saturn V, statek Apollo i misja lądowania. NASA podjęła świadome decyzje – analizowała, co jest konieczne, a co można odrzucić. Efekt? W lipcu 1969 r. Apollo 11 osiągnął to, co wydawało się niemożliwe. Sukces był możliwy dzięki dyscyplinie, prostocie i odwadze w analizie priorytetów.
To samo dotyczy ubezpieczeń. Innowacje nie rodzą się w gąszczu wariantów i wyjątków, ale w jasnych priorytetach i prostych rozwiązaniach. To analiza pozwala odróżnić, co jest naprawdę potrzebne klientowi, a co jest tylko życzeniem interesariuszy. Czasem największą innowacją jest umiejętność powiedzenia STOP.
Maja Burdajewicz
analityczka biznesowa od lat związana z sektorem IT
