Jak wiemy, każdy menedżer sprzedaży jest odpowiedzialny za wygenerowanie z zespołem określonego wyniku. Dlatego codzienną aktywnością stara się zmotywować członków zespołu do wzmożonej pracy i rozwoju rynku klientów.

Co zrobić w sytuacji, kiedy potencjał sprzedażowy obecnych współpracowników/partnerów osiągnął punkt maksymalny? Oczywiście usłyszymy odpowiedź, nie ma takiej możliwości, każdy ma jeszcze duże pole do rozwoju.

Technicznie rzecz biorąc, to prawda. Patrząc praktycznie, często jednak widzimy, że dla danej osoby to już maksimum, nie tyle możliwości, ile bardziej chęci i potrzeb. Nie możemy przecież za kogoś zdecydować, do czego dąży i czego potrzebuje. W takiej sytuacji jedynym rozwiązaniem jest dołączenie do zespołu nowych osób. Rola agenta ubezpieczeniowego nie jest pożądana w społeczeństwie, więc trzeba taką osobę wyszukać i zachęcić do współpracy.

I właśnie dlatego, że to menedżer aktywnie rekrutuje, popełnia często bardzo poważny błąd. Jest nim brak lub niewystarczający proces selekcji kandydatów. To prowadzi do marnowania czasu na naukę i wdrażanie osoby, która do tego zawodu/biznesu się nie nadaje. Jeśli efektem tych działań będzie jej odejście lub marne wyniki sprzedaży, to w głowie menedżera pogłębia się przekonanie, że proces rozbudowy zespołu jest trudny i niewdzięczny.

Żeby zmienić tę sytuację na bardziej efektywne działanie, trzeba zacząć świadomie selekcjonować kandydatów.

Selekcja zaczyna się od określenia cech charakteru i predyspozycji, które powinniśmy sprawdzać podczas działań rekrutacyjnych. Większość menedżerów liczy na to, że sama rozmowa z kandydatem wystarczy, żeby określić jego dopasowanie do profilu. Niestety jest to głęboko niewystarczające. Nie zawsze deklaracje i opowieści rekrutowanej osoby mają odzwierciedlenie w jej faktycznym działaniu.

Jedynym pewnym sposobem na sprawdzenie jakości kandydata są zadania, których wykonanie pokaże nam jego prawdziwą naturę. Przykładowo, w minionym roku rekrutowałem do zespołu osobę, która określała siebie jako odważną i zdyscyplinowaną. Poprosiłem ją o stworzenie listy osób z kręgu bliższych i dalszych znajomych, którym mogłaby zaproponować swoje usługi. W kolejnym kroku mieliśmy wspólnie zadzwonić do wybranych dziesięciu osób i wstępnie poinformować je o nowej roli zawodowej kandydata. Umawialiśmy się dwa razy i za każdym razem pojawiało się zdarzenie losowe, które uniemożliwiło realizację zadania. W końcu ustaliliśmy, że to kandydat zaproponuje kolejny termin. Od tej pory się nie odezwał.

W innym przypadku poprosiłem o to, aby rekrutowana osoba obejrzała godzinny webinar opisujący jedno z ubezpieczeń na życie. Na naszym kolejnym spotkaniu mieliśmy porozmawiać o tym, co pamięta i jakie wnioski z tego wyciągnęła. To zadanie również „pokonało” mojego kandydata.

Te doświadczenia wskazują, że nie powinniśmy ufać słowom potencjalnych współpracowników. W większości przypadków pokazują siebie w lepszym świetle.

Deklarują potrzeby, których tak naprawdę nie są pewni. Miałem raz kandydata, który opisywał w czarnych barwach pracę na etacie. Podobno miał jej dość i chciał być wreszcie niezależny. Kiedy jednak dostał propozycję awansu w swojej pracy (patrz dużo więcej obowiązków i niewielki wzrost dochodów), natychmiast zmienił zdanie i już nie chciał być niezależny.

Dlatego moje zaufanie jest ograniczone. Wolę prawdziwymi zadaniami sprawdzić to, czego poszukuję u kandydatów.

Adam Kubicki

adam.kubicki@indus.com.pl