Rozmowa z Rogerem Hodgkissem, CEO Generali Polska
Aleksandra E. Wysocka: – Jak zapamiętasz rok 2025 w Generali Polska? Co było najtrudniejsze, a co dało Ci największą satysfakcję?
Roger Hodgkiss: – To był rok intensywny i bardzo uczciwy. Bez pudrowania rzeczywistości. Najtrudniejsze były ubezpieczenia rolne. Pogoda nie zostawiła nam marginesu błędu. Takie sezony brutalnie weryfikują underwriting. U nas zadziałał, bo mamy ludzi, którzy znają ten rynek od lat i nie podejmują decyzji na podstawie jednego sezonu.
Drugim wyzwaniem były ubezpieczenia mieszkaniowe. Podnieśliśmy ceny, żeby poprawić rentowność. Rynek nie zrobił tego w tym samym tempie, więc sprzedażowo było trudniej. Ale to był świadomy wybór. Wolę trudne rozmowy z agentami dziś niż portfel, który za dwa lata trzeba ratować.
Jednocześnie to był rok, który bardzo pokazał mi siłę zespołu. Poziom zaangażowania pracowników przekracza 90%. To najlepszy wynik w grupie. I to nie jest efekt kampanii motywacyjnych, tylko kilku lat konsekwentnej pracy nad kulturą i odpowiedzialnością.
Z tym mocno łączy się The Human Safety Net. Fundacja coraz bardziej angażuje nie tylko pracowników, ale też agentów i partnerów. To część naszej tożsamości. Dla mnie to jeden z powodów do największej dumy po tym roku.
I jeszcze jedna rzecz: stabilność finansowa. Od kilku lat regularnie płacimy dywidendę. To pokazuje, że ten model działa nie tylko operacyjnie, ale też właścicielsko.
Które obszary biznesu dziś dają Ci największy komfort, a gdzie celowo zwolniliście, żeby nie płacić za wzrost utratą jakości?
– Komunikacja to najlepszy przykład. W 2022 r. zeszliśmy z portfela, zredukowaliśmy portfel OC w grupie samochodów osobowych o ok. 40%. To było prawdziwe cięcie, nie kosmetyka. Chodziło o jakość ryzyka i cenę. Dziś już rośniemy w tym segmencie, ale nadal bez łapania każdej polisy.
Dobrze rozwija się direct, bardzo mocno rośnie Bezpieczny.pl, a ubezpieczenia psów okazały się strzałem w dziesiątkę. To nie jest sezonowa moda. Widzimy realny popyt i bardzo konkretne zainteresowanie klientów.
W 2026 r. ubezpieczenia psów trafią także do innych kanałów sprzedaży, poza Bezpieczny.pl. To bezpośrednia odpowiedź na sygnały od agentów.
Po długich przygotowaniach uruchomiliście własne ubezpieczenia zdrowotne. Jakie są pierwsze wnioski z rynku?
– Start jest dobry, ale spokojny. I tak miało być. Zdrowie to trudny rynek. Konkurujesz nie tylko z innymi ubezpieczycielami, ale też z podmiotami medycznymi, które sprzedają produkty bardzo podobne do ubezpieczeń.
Od początku mówimy jasno: chcemy być ubezpieczycielem zdrowotnym, nie operatorem placówek medycznych. To oznacza wolniejszy wzrost, ale większą kontrolę nad ryzykiem. To projekt na lata. Tu nie ma drogi na skróty.
W komunikacji wojna cenowa trwa od lat. Widzisz jej zmęczenie czy raczej kolejną rundę walki o wolumen?
– Wojna trwa i szybko się nie skończy. Nadal widzimy oferty, które są po prostu zbyt tanie, żeby mogły być zdrowe. My w to nie wchodzimy. Każdy produkt musi się bronić ekonomicznie. Inaczej to nie jest strategia, tylko odkładanie problemu w czasie.
Model „najpierw tanio, potem zobaczymy” kończy się zawsze tak samo: ubezpieczyciel zostaje z bałaganem. My wolimy wolniejszy, ale stabilny wzrost.
Skoro nie wojna cenowa, to gdzie dziś widzisz przestrzeń do rozwoju w komunikacji?
– Jak już wspomniałem, nie wchodzimy w wojnę cenową, pilnujemy rentowności, bo to ważne z punktu widzenia naszego właściciela, ale również KNF. Do OC i do każdej linii produktowej podchodzimy odpowiedzialnie. Szansy upatrujemy w partnerstwach i w segmentach, które rosną strukturalnie, a nie tylko cenowo.
Jak na tym tle wypadają ubezpieczenia korporacyjne?
– Uczciwie mówiąc, poniżej naszych oczekiwań. To nie jest tajemnica. Nałożyły się zmiany organizacyjne, bardzo konkurencyjny rynek i presja cenowa.
To ma się odwrócić w 2026 r. Wzmacniamy zespół, przebudowujemy ofertę i wracamy do aktywnej pracy z brokerami. Chcemy być bardziej widoczni w dużych programach, także infrastrukturalnych. Kompetencje mamy. Teraz czas przełożyć je na wynik.
Coraz więcej mówicie też o segmencie małych i średnich firm. Co ma być Waszym wyróżnikiem?
– Małe i średnie firmy to kręgosłup polskiej gospodarki. To widać w terenie, nie w raportach. Chcemy być blisko tego segmentu. Obecnie finalizujemy prace nad kolejnym etapem rozwoju naszej oferty. To nie będą zmiany tworzone „zza biurka”, lecz konkretne rezultaty rozmów i warsztatów z agentami. Wprowadzimy nowe ryzyka, podniesiemy limity oraz rozszerzymy zakres ochrony już dostępnych ryzyk – i to dopiero początek. Planujemy również rozwiązania, które zwiększą poczucie bezpieczeństwa przy wyborze właściwego zakresu ubezpieczenia – zarówno po stronie klientów, jak i, co równie istotne, agentów wystawiających polisy.
Ogromną rolę odgrywają dla nas banki spółdzielcze. Mamy z nimi bardzo dobre relacje. To instytucje głęboko zakorzenione lokalnie, znające swoich klientów i realnie zaangażowane w życie społeczności. Dla nas to naturalni partnerzy.
Do tego dochodzą placówki partnerskie. Jest ich dziś ponad 500 i ten model bardzo dobrze się rozwija. To miejsca, gdzie ubezpieczenia są elementem lokalnego ekosystemu, a nie anonimowym produktem.
W roku 2025 rozwijaliśmy również własną sieć agentów. To jeden z filarów naszej strategii. Przełożyło się to na bardzo dobre wyniki i wzrost sprzedaży nowego biznesu przez agentów o ponad 30%.
Wraca temat energetyki jądrowej. Jakie doświadczenia ma tu Generali?
– Mamy bardzo konkretne doświadczenie. Generali jest liderem pooli nuklearnych, m.in. w Czechach i Rumunii. To duże, silnie regulowane programy, wymagające ogromnej dyscypliny i doświadczenia.
W Polsce uzyskaliśmy zgodę grupy na udział w poolu jądrowym, przy wsparciu reasekuracyjnym. Jeśli Polska pójdzie w tym kierunku, jesteśmy gotowi być częścią tego projektu.
Na koniec – czego rynek może się po Generali spodziewać w najbliższym czasie?
– Konsekwencji. Bez nerwowych ruchów. Pracujemy też nad nowym partnerstwem w obszarze ubezpieczeń turystycznych. Spokojnie i na sensownych zasadach.
Chcemy dalej rozwijać Generali w Polsce. Blisko ludzi, blisko lokalnych społeczności i bez budowania biznesu na iluzjach.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
