Rozmowa z Jakubem Pogwizdem, doradcą finansowym, Phinance
Aleksandra E. Wysocka: – Skąd tak ogromne różnice w dochodach doradców? Jedni zarabiają 5 tys. zł, inni 50 tys. zł i więcej. Robią przecież – przynajmniej na pierwszy rzut oka – to samo.
Jakub Pogwizd: – To największy mit tej branży, że robimy to samo, bo w rzeczywistości działamy w zupełnie różnych modelach. Różnica nie wynika z talentu ani przypadku, tylko z tego, czy ktoś funkcjonuje jako sprzedawca, czy jako doradca budujący system wokół siebie. W pierwszym przypadku bardzo szybko pojawia się sufit dochodowy, w drugim wynik zaczyna się skalować. Dlatego jedni kończą na poziomie 5 tys. zł, a inni dochodzą do 50 tys. zł i więcej, bo zmieniają rolę i sposób działania. Największe pieniądze w tej branży nie są za sprzedaż, tylko za odpowiedzialność i zakres wpływu, który ktoś jest w stanie stworzyć.
Brzmi jak coś, do czego się dochodzi, a nie z czym się startuje. Miałeś moment, w którym sam uderzyłeś w sufit?
– Oczywiście, i to nie raz, bo przyszedłem do tej branży z IT, bez zaplecza i relacji, więc startowałem praktycznie od zera. Przez prawie 10 lat pracowałem też w jednym towarzystwie ubezpieczeniowym, gdzie przeszedłem całą ścieżkę od dołu do stanowiska dyrektora obszaru i właśnie tam bardzo wyraźnie zobaczyłem, gdzie kończy się model oparty wyłącznie na sprzedaży.
Na początku działa się schematycznie i to się sprawdza tylko do pewnego momentu, potem pojawia się ściana, najczęściej kompetencyjna. Widzisz, że nie jesteś w stanie wejść poziom wyżej i wtedy trzeba zdecydować, czy zostajesz w tym samym miejscu, czy zmieniasz sposób myślenia i bierzesz odpowiedzialność za rozwój.
Co było dla Ciebie takim momentem zmiany?
– Zrozumienie, że bezpieczeństwo etatu jest pozorne i że jeśli chcę mieć realny wpływ na swoje życie, muszę budować coś własnego. Trafiłem na zdanie Benjamina Franklina, które bardzo mnie uderzyło: człowiek, który dla bezpieczeństwa rezygnuje z wolności, nie zasługuje ani na bezpieczeństwo, ani na wolność. To ustawiło mi perspektywę na długie lata.
Drugim ważnym momentem był 2011 r. i certyfikat European Financial Guide, kiedy dotarło do mnie, że doradztwo finansowe powinno być traktowane jak zawód zaufania publicznego, a nie sprzedaż jednego produktu. To zmieniło moje podejście do pracy z klientem.
Czyli przejście od sprzedaży do doradztwa to realna zmiana modelu pracy?
– Tak, bo sprzedaż to fragment, a doradztwo to całość procesu, który często wymaga różnych kompetencji. I tutaj pojawia się jeden z największych błędów w tej branży, czyli próba bycia ekspertem od wszystkiego. Taki doradca uczy się różnych rzeczy po trochu, ale nie jest naprawdę dobry w niczym, przez co traci czas, nie domyka większych tematów i nie buduje zaufania klienta. W efekcie pracuje więcej, zarabia mniej i często nawet nie widzi, ile szans biznesowych mu ucieka.
Dlatego kluczowa jest specjalizacja i współpraca w zespole, bo wtedy każdy wnosi realną wartość, a klient dostaje rozwiązanie dopasowane do swojej sytuacji.
No dobrze, ale zespoły w sprzedaży mają swoją dynamikę. Ambicje, rywalizacja, walka o wynik. Jak sprawić, żeby to nie zjadało organizacji od środka?
– Problem, gdy wszystko sprowadza się do indywidualnych wyników sprzedażowych, bo wtedy naturalnie pojawia się rywalizacja. Natomiast w modelu opartym na kompetencjach każdy odpowiada za swój obszar i widać pole do współpracy.
Jeśli zespół rozumie, że jego siłą jest różnorodność kompetencji, a nie porównywanie wyników między sobą, to napięcie znika, a wyniki rosną, bo klient dostaje pełną obsługę.
Czyli to nie tylko kwestia efektywności, ale też długoterminowego utrzymania się w branży?
– Dokładnie, bo jeśli ktoś działa w złym modelu, szybciej się wypala i dochodzi do wniosku, że ta branża nie jest dla niego. Tymczasem przy dobrze poukładanym systemie ta praca daje zupełnie inne możliwości i większą stabilność.
To teraz prowokacyjnie: czy jest jeszcze miejsce dla samotnych wilków?
– Jest i zawsze będzie, tylko to nie jest już kierunek, w którym rozwija się rynek. Indywidualny doradca może osiągnąć dobry wynik, ale zawsze będzie ograniczony swoim czasem i zakresem kompetencji, natomiast zespoły i systemy pozwalają te ograniczenia przekraczać i budować większą skalę.
Na koniec: co dziś najbardziej zmienia tę branżę?
– To, że doradztwo finansowe przestaje być sprzedażą, a staje się pracą zespołową opartą na kompetencjach i strategii, co w praktyce zmienia sposób pracy z klientem oraz budowania biznesu.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
