„Praca menedżera sprzedaży to bardzo trudny zawód” – słyszę często takie zdanie i całkowicie się z nim zgadzam. Według mnie trudność ta wynika z konieczności posiadania właściwej osobowości, cech charakteru i umiejętności, żeby kontrolować rozwój zespołu.

Zdecydowanie praca menedżera sprzedaży ma charakter interdyscyplinarny, musi łączyć w sobie umiejętności sprzedażowe, dobrą organizację czasu, zdolność motywowania innych ludzi i budowania ducha zespołu.

Wielu menedżerów, z którymi rozmawiam, ma poczucie braku panowania nad wynikami sprzedaży, nawet mimo posiadania czasami dużych zespołów. Mówią, że nie wiedzą, co przyniesie kolejny miesiąc. Czy można to zmienić? Czy jest możliwe stworzenie zespołu, który regularnie sprzedaje ubezpieczenia na satysfakcjonującym poziomie? Nie znam stuprocentowej odpowiedzi na to pytanie. Wiem jednak, że wiele w pracy menedżera można ulepszyć.

Najpoważniejszym błędem, który popełnia większość osób zajmujących się zarządzaniem sprzedażą ubezpieczeń, jest rekrutowanie i wdrażanie nowych osób oraz zarządzanie ludźmi, którzy nie mają odpowiednich predyspozycji lub nastawienia. Objawia się to pracą polegającą na wiecznym ciągnięciu za uszy takiej osoby i pobudzaniu jej motywacji. Jakaż to mordercza praca, ciągle wlewać w dziurawy garnek odpowiednią zawartość. Jeżeli pomnożymy to jeszcze przez kilka lub kilkanaście osób należących do zespołu, to trudno wyobrazić sobie stan zadowolenia menedżera w takiej sytuacji.

Jeśli ktoś spytałby mnie o to, jak dojść do efektywnego zespołu sprzedażowego, to odpowiedziałbym tak: najważniejszy jest pierwszy krok. Mam na myśli stworzenie profilu współpracownika, którego chcę mieć w zespole. Podobna sytuacja występuje w procesie wytwarzania produktów. Tam też przyjmuje się określone założenia dotyczące jakości, rodzaju materiałów i surowców. Jeśli dobierzemy niewłaściwe składniki, to wyprodukujemy przedmiot, który nie spełni oczekiwań klientów. Dlaczego miałoby być inaczej w sytuacji, w której rozważamy czynnik ludzki?

W zespole sprzedaży materiałem i surowcem do produkcji są właśnie charakter i umiejętności ludzi, którymi zarządza menedżer. Jeśli poluzuje politykę wprowadzania osób do zespołu i zaakceptuje odchylenia od profilu, który wcześniej sam zdefiniował, to nie powinien się dziwić temu, że tak trudno prowadzi się współpracowników na drodze do sukcesu w sprzedaży ubezpieczeń.

Okazuje się jednak, że wielu menedżerów nigdy nie zdefiniowało profilu idealnego współpracownika. Nie określili cech charakteru, osobowości i dodatkowych elementów, które muszą być spełnione, żeby warto było zainwestować czas w rozwój współpracownika. Nie mając profilu, rekrutują przypadkowe osoby będące na zakrętach życiowych, które jeszcze dodatkowo trzeba było mocno zachęcać do nawiązania współpracy.

Na czym polega określenie profilu współpracownika? Po pierwsze trzeba wziąć kartkę papieru i zastanowić się nad tym, jakie cechy charakteru pozwalają osiągnąć sukces w sprzedaży ubezpieczeń. Warto skorzystać z własnych doświadczeń i obserwacji. Jeśli jednak mamy zbyt mało danych, wystarczy zwrócić wzrok w stronę najlepszych sprzedawców. Jeśli ktoś od wielu lat osiąga sukces w sprzedaży ubezpieczeń, to z pewnością posiada pożądane przez nas cechy. Wystarczy tylko je zdiagnozować i zanotować.

Przykładowo, moje obserwacje liderów sprzedaży ubezpieczeń pokazują, że każdy z nich charakteryzuje się silną potrzebą zarabiania i wzrostu swoich dochodów. Czasami jest ona oparta na potrzebie posiadania, czasami na potrzebie spełnienia swojej ambicji lub poczucia bezpieczeństwa finansowego. Jednak każdy, kto silnie rozwija swoją sprzedaż, ma właśnie tę cechę – chce zarabiać coraz więcej.

Jeśli więc mój nowy współpracownik nie ma tego w sobie i wystarczy mu przeciętny dochód, byle był stabilny, to na pewnym etapie jego rozwoju istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że zatrzyma się i osiądzie na określonym poziomie sprzedaży.

Tworząc profil współpracownika, oprócz cech charakteru, warto wziąć pod uwagę dodatkowe czynniki, takie jak wiek, doświadczenie życiowe i baza kontaktów. Czasami młodsi współpracownicy potrafią rozruszać tak zwany zestarzały zespół. Czasami starszy współpracownik wniesie trochę spokoju i doświadczenia życiowego do bardzo młodego zespołu sprzedaży.

Współpracownik z dużą początkową bazą kontaktów zdecydowanie statystycznie ma większe szanse na osiąganie dobrych wyników sprzedażowych już od pierwszego miesiąca pracy. Dodatkowe elementy, które przedstawiłem, są tylko przykładami. Nie musisz się na nich wzorować. Możesz mieć własny zestaw wynikający z twoich doświadczeń i obserwacji.

Pamiętaj jednak, że profil kandydata i współpracownika tworzy się po to, aby później, tak jakbyśmy mierzyli coś linijką, sprawdzać, czy dana osoba i w jakim stopniu pasuje do twoich założeń. Wtedy nadchodzi najtrudniejszy moment. Zwłaszcza dla tych, którzy w ograniczonym stopniu poszukują nowych kandydatów.

Co zrobić w sytuacji, kiedy występuje duże niedopasowanie? Teoretycznie powinniśmy zrezygnować z rekrutacji takiej osoby. Praktycznie trzeba powalczyć z chęcią wzięcia jej do zespołu opartą na stwierdzeniu: A może się rozwinie. Jest to dość ryzykowna strategia i zawsze zachęcam menedżerów, żeby więcej rekrutowali i rezygnowali z kompromisów przy budowaniu zespołów, ponieważ finalnie to oni zapłacą największą cenę za to, kogo zrekrutowali do swojej drużyny.

Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl