Blog - Strona 343 z 1523 - Gazeta Ubezpieczeniowa – Portal
Strona główna Blog Strona 343

Generali zmienia strukturę

0
Źródło zdjęcia: 123rf.com

Rada Dyrektorów Generali podczas odbywającego się 18 kwietnia posiedzenia, któremu przewodniczył Andrea Sironi, zatwierdziła nową strukturę organizacyjną, odzwierciedlającą główne działania grupy, zaproponowaną przez dyrektora generalnego, Philippe’a Donneta. Zakłada ona, że od 1 czerwca tego roku Generali będzie działać jako zdywersyfikowana grupa finansowa, skoncentrowana na dwóch głównych obszarach działalności: ubezpieczeniach i zarządzaniu aktywami.

Ubezpieczyciel wyjaśnia, że ta transformacyjna zmiana struktury ma na celu dalsze przyspieszenie wzrostu i skuteczniejsze realizowanie kluczowych priorytetów biznesowych branży ubezpieczeniowej i zarządzania aktywami, w pełni zgodnych z ambicjami planu strategicznego Grupy „LifeTime Partner 24: Driving Growth”. Nowa struktura ma stworzyć fundament zapewniający grupie zdolność do skuteczniejszego wykorzystywania przyszłych możliwości i przygotować ją do kolejnego cyklu strategicznego.

Dwa filary biznesu

Część ubezpieczeniowa, zarządzana przez Giulio Terzariola, CEO Insurance, będzie wspierać wydajność biznesu ubezpieczeniowego we wszystkich regionach, wzmacniając koordynację, strategiczne dopasowanie i będzie bliżej rynków, dzięki wprowadzeniu uproszczonego i zredukowanego modelu organizacyjnego. Jednostki biznesowe DACH (Niemcy, Austria, Szwajcaria) oraz International zostaną zreorganizowane w ramach nowej dywizji, która będzie składać się z pięciu jednostek biznesowych i trzech regionów, bezpośrednio podlegających dyrektorowi generalnemu ds. ubezpieczeń:

  • Krajowe jednostki biznesowe: Włochy, Francja i Globalne Linie Biznesowe, Niemcy, Austria, Szwajcaria.
  • Regiony Śródziemnomorski i Ameryka Łacińska, Europa Środkowa i Wschodnia oraz Azja.

Przetasowania kadrowe

Jaime Anchústegui, obecnie CEO International, zostanie zastępcą dyrektora generalnego ds. ubezpieczeń. Będzie raportować do Giulio Terzariola i odpowiadać za reprezentowanie go w lokalnych organach zarządzających, zarządzanie partnerstwami strategicznymi i spółkami joint venture oraz globalnych projektów w ramach biznesu ubezpieczeniowego. Giovanni Liverani, obecnie CEO DACH, otrzyma nowe obowiązki.

Generali Investments Holding (GIH) zastąpi obecną jednostkę biznesową Asset and Wealth Management i będzie nadzorować całą globalną działalność związaną z zarządzaniem aktywami w ramach grupy, z wyjątkiem wybranych operacji, tj. np. w Chinach. GIH skoncentruje się na dostarczaniu usług o światowej jakości i obsługi obecnym klientom, jednocześnie kontynuując rozwój działalności wraz z globalnymi klientami zewnętrznymi. Generali oczekuje, że zostanie to osiągnięte przy wykorzystaniu istniejących i nowych możliwości inwestycyjnych, powstałych wskutek przejęcia Conning Holdings Limited i jej spółek stowarzyszonych, a także dzięki długoterminowemu partnerstwu z Cathay Life. CEO GIH zostanie Woody Bradford, zachowując swoją obecną funkcję prezesa zarządu Conning Holdings Limited. CEO Grupy Generali, Philippe Donnet, zostanie przewodniczącym rady GIH. Carlo Trabattoni, obecnie szef Asset and Wealth Management oraz dyrektor generalny Generali Investments Holding, obejmie nowe obowiązki w obszarze zarządzania aktywami.

Ponadto poza obszarem GIH, Banca Generali, pod przewodnictwem CEO Gian Mario Mossa, będzie nadal skupiać się na świadczeniu kompleksowych usług doradztwa finansowego i rozwiązań zarządzania majątkiem.

David Cis, dyrektor operacyjny grupy podlegający dyrektorowi generalnemu Marco Sesanie, dołączy do Group Management Committee, zgodnie ze strategiczną ambicją osiągnięcia najlepszego w swojej klasie poziomu usług i efektywności operacyjnej, przy wykorzystaniu cyfryzacji i sztucznej inteligencji, automatyzacji podstawowych procesów i współdzielonych platform technologicznych.

Nadzór centrali

W ramach nowej struktury organizacyjnej centrala grupy pozostaje odpowiedzialna za definiowanie jej nadrzędnej strategii i celów korporacyjnych, jednocześnie skutecznie sterując, kontrolując i wspierając wszystkie obszary biznesowe, a także skuteczne kierując, kontrolując i wspierając wszystkie obszary działalności biznesowej, przy zachowaniu spersonalizowanego podejścia.

– Grupa Generali z sukcesem przekształciła się w zintegrowanego gracza w zakresie ubezpieczeń i zarządzania aktywami na poziomie globalnym, z solidną pozycją kapitałową i silnym naciskiem na innowacje i zrównoważony rozwój. Dzięki prostszemu i sprawniejszemu podejściu nowa struktura organizacyjna skoncentrowana na ubezpieczeniach i zarządzaniu aktywami przyspieszy transformację grupy i wesprze określenie planu na kolejny cykl strategiczny – powiedział CEO Grupy Generali Philippe Donnet.

(AM, źródło: Generali)

Howden Re w miejsce Howden Tiger

0
Źródło zdjęcia: 123rf.com

Howden Tiger, globalne ramię reasekuracyjne grupy Howden, zmieniło nazwę na Howden Re. Do zmiany doszło po październikowym rebrandingu, kiedy to połączono operacje brokerskie pod jednym szyldem.

Howden podkreśla, że od czasu przejęcia TigerRisk w styczniu 2023 r. wyniki jego działalności reasekuracyjnej przewyższają rezultaty rynku. „Był to najszybciej rozwijający się pośrednik reasekuracyjny w 2023 r., z 25% wzrostem organicznym w całym roku” – podała grupa. Jak zaznaczono, Howden Re zamierza nadal rozszerzać swój międzynarodowy zasięg, budować skalę produktów i wiedzy specjalistycznej oraz przyciągać największe talenty poprzez kulturę zorientowaną na ludzi, skoncentrowaną na wzmocnieniu pozycji i przedsiębiorczym podejściu.

(AM, źródło: PIU)

WTW: Firmy wzmacniają strategie retencji pracowników po fuzji lub przejęciu

0
Źródło zdjęcia: 123rf.com

Z badania przeprowadzonego przez WTW wynika, że 72% badanych firm rozważa lub już wypłaca premie retencyjne, aby zachęcić pracowników do pozostania w firmie podczas procesu przejęcia lub po jego zakończeniu. Umowy retencyjne częściej są oferowane członkom kadry najwyższego szczebla i ich bezpośrednim podwładnym niż innym pracownikom.

– Zaangażowanie kluczowych menedżerów i pracowników jest ważne dla udanej fuzji lub przejęcia – mówi Isobel Evans, starsza dyrektorka ds. pracy i wynagrodzeń WTW. – Umowy retencyjne odgrywają kluczową rolę w utrzymaniu talentów w docelowych firmach zarówno w trakcie, jak i po transakcji. Wyzwanie polega na tym, jak skonstruować umowy retencyjne i określić, którzy menedżerowie i pracownicy w przejmowanych spółkach powinni je otrzymać.

Według badania WTW M&A Retention Study z 2024 r. firmy przejmujące mają tendencję do oferowania umów retencyjnych większej liczbie dyrektorów najwyższego szczebla i ich bezpośrednich podwładnych w porównaniu z innymi pracownikami. 44% przedsiębiorstw przejmujących zaoferowało takie umowy połowie lub ponad połowie kadry kierowniczej, podczas gdy tylko 19% objęło nimi więcej niż 20% szeregowych pracowników.

Premie sposobem na utrzymanie kadry

Większość spółek przejmujących stosuje premie pieniężne dla liderów wyższego szczebla (86%) i innych pracowników (80%), by ich zatrzymać. 56% respondentów korzysta z akcji zastrzeżonych lub innych „pełnowartościowych” dodatków kapitałowych dla liderów wyższego szczebla, podczas gdy 40% przyznaje te instrumenty innym pracownikom etatowym. Średnia wartość premii retencyjnej wynosi zazwyczaj od 75% do 100% wynagrodzenia zasadniczego dla prezesów i dyrektorów najwyższego szczebla, 50% dla innych liderów wyższego szczebla i 30% dla szeregowych pracowników, choć rzeczywiste wartości mogą się znacznie różnić w zależności od transakcji.

Firmy wierzą w swoje strategie

Badanie wykazało również, że większość respondentów wierzy w skuteczność swoich strategii retencyjnych. Prawie sześciu na dziesięciu respondentów uważa, że ponad 80% liderów wyższego szczebla pozostanie w firmie do końca okresu retencji, podczas gdy co do pracowników etatowych takie przekonanie wyraża 55% respondentów.

– Biorąc pod uwagę, że fuzje i przejęcia mogą nabrać tempa w 2024 r., zatrzymanie i zaangażowanie utalentowanych pracowników pozostanie najwyższym priorytetem. Firmy przejmujące mają do dyspozycji zarówno narzędzia finansowe, jak i niepieniężne, aby pomóc w osiągnięciu tego celu. Kluczem dla wielu z nich jest skonstruowanie umowy retencyjnej, która będzie wystarczająco kusząca, aby zatrzymać tych pracowników w firmie – twierdzi Ratan Narayanan, dyrektor, M&A Consulting, WTW.

Badanie WTW ujawnia, że większość firm sięga po premie retencyjne, aby zatrzymać pracowników po fuzji lub przejęciu. To istotna obserwacja, ponieważ zaangażowanie kluczowych talentów stanowi kluczowy czynnik sukcesu w transakcjach M&A. Warto zastosować różnorodne strategie, zarówno finansowe, jak i te oparte na wartościach firmowych, aby utrzymać utalentowaną kadrę i zapewnić trwałość biznesu – zauważa Magdalena Kluczek, dyrektorka Działu M&A WTW.

(AM, źródło: WTW)

Lloyd’s: Ryzyko polityczne ubezpieczy Antares

0
Źródło zdjęcia: 123rf.com

Antares Global, międzynarodowa grupa firm ubezpieczeniowych i usług powiązanych, ogłosiła, że jej syndykat 1274 utworzył konsorcjum przyjmujące do ubezpieczenia ryzyka kredytowe i polityczne.

Konsorcjum korzysta z doświadczenia w zakresie ryzyk politycznych i finansowych oraz możliwości analitycznych zespołu Antares, który przez ostatnie 10 lat znacznie przewyższał benchmarki Lloyd’s Market Association.

Limit odpowiedzialności dla konsorcjum wynosić będzie początkowo 40 mln dol., z czego 75% weźmie na siebie Antares, a pozostałe 25% inne podmioty z rynku Lloyd’s.

(AC, źródło: Xprimm)

Tomasz Tobór nowym prezesem zarządu Viviamo 

0
Tomasz Tobór

12 kwietnia rada nadzorcza należącej do Grupy Unilink spółki Viviamo podjęła decyzję o zmianie na stanowisku prezesa zarządu. Powołany na nie został Tomasz Tobór. Dotychczasowa prezeska firmy, Laura Byczkowska, poinformowała 5 kwietnia o złożeniu rezygnacji z pełnionej funkcji i zakończeniu pracy z przyczyn osobistych.

– Powołanie Tomasza Tobóra na stanowisko prezesa zarządu Viviamo to naturalny wybór. Tomasz posiada pełne spektrum kompetencji i pogłębioną wiedzę na temat spółek LGK i Viviamo, będąc osobą bezpośrednio odpowiedzialną za proces ich łączenia w Grupie Unilink. Tomasza cechuje szczególne zrozumienie potrzeb agentów, otwartość na ich sugestie i punkt widzenia oraz dążenie do optymalizacji procesów i implementacji innowacji technologicznych. Takie połączenie stanowi solidne fundamenty dla dynamicznego rozwoju spółek Viviamo i LGK oraz podnoszenia satysfakcji agentów ze współpracy z nami. Tomaszowi życzę powodzenia i spełnienia w realizacji ambitnych celów, które przed nim stawiamy – mówi Aleksandra Friedel, prezeska Unilink. – Doceniamy i serdecznie dziękujemy Laurze za jej oddanie i wieloletni wkład w rozwój LGK/Viviamo, a także zaangażowanie i wsparcie procesu integracji z Grupą Unilink – dodaje.

Moim celem będzie kontynuacja rozwoju Viviamo, wzmocnienie jego najsilniejszych stron i rozsądna w swym zakresie integracja ze strukturą Grupy Unilink. Uważam, że wdrożenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych obecnych w Unilink oraz zaimplementowanie wybranych procesów operacyjnych spotka się z aprobatą agentów. Wiele pozytywnych głosów usłyszanych już po pierwszych spotkaniach jest tego dowodem. Z drugiej strony rozwijanie marki i własnych pomysłów na prowadzenie biznesu pozwoli utrzymać poczucie własnej tożsamości agentów grupy. Moją ambicją jest, żeby w efekcie przyjętej strategii Viviamo stało się znaczącym podmiotem w grupie, mającym wpływ na kierunek jej działania – komentuje Tomasz Tobór, prezes zarządu Viviamo.

Biogram

Tomasz Tobór, od tego roku członek zarządu Unilink, pełnił wcześniej funkcję dyrektora zarządzającego Pionem Operacji Unilink. Nadzorował wszystkie procesy związane z obsługą operacyjną agentów (m.in. rejestracji, rozliczeń gotówkowych, wsparcia sprzedaży, jakości sprzedaży z uwzględnieniem APK, IDD). Ponadto nadzorował prace zespołu PMO, a także odpowiadał za obsługę administracyjną biura i floty Grupy Unilink. W ramach obowiązków był odpowiedzialny m.in. za projekt zbudowania i rozwoju Centrum Operacyjnego w Piekarach Śląskich, projekt wdrożenia idei Citizen Developer oraz powołanie zespołu i zaimplementowanie rozwiązań kategorii RPA, a także zwinne przeprowadzenie projektów integracyjnych nabywanych podmiotów. Ma wieloletnie doświadczenie w obszarze ubezpieczeń, zdobyte m.in. w Warcie, Nationale-Nederlanden czy Aegon. W Unilink od 2019 r., obecnie pełni funkcję członka zarządu odpowiedzialnego za Pion Operacji.

Viviamo weszło w skład Grupy Unilink w listopadzie ubiegłego roku.

Artur Makowiecki

news@gu.com.pl

UNIQA rusza z Akceleratorem Wiedzy Agenta

0
Źródło zdjęcia: UNIQA

UNIQA uruchamia nowy program szkoleniowy online skierowany do grupy agentów aktywnie współpracujących z zakładem. Szkolenia będą prowadzone w segmencie ubezpieczeń korporacyjnych i SME, a także z kompetencji miękkich rozwijających umiejętności liderskie.

Akcelerator Wiedzy Agenta został opracowany na bazie dotychczasowych doświadczeń cyklu szkoleniowego Akcelerator Wiedzy Brokera, cieszącego się dużym zainteresowaniem wśród partnerów UNIQA. W 2024 roku odbędą się dwie edycje AWA: wiosenna i jesienna.

– Zależy nam na zbudowaniu nowych i wzmacnianiu obecnych relacji biznesowych z agentami, a edukacja jest jedną z najlepszych i najtrwalszych wartości, którą możemy zaproponować naszym partnerom. Na rynku jest wiele ofert szkoleniowych, ale jako organizacja mamy olbrzymie doświadczenie w edukowaniu rynku ubezpieczeniowego, dlatego zdecydowaliśmy się wyjść z tą wyjątkową inicjatywą również do naszych kluczowych agentów, którzy chcą z nami współtworzyć rynek ubezpieczeniowy – wyjaśnia Anna Szewczyk, dyrektorka Departamentu Sprzedaży Sieci Agencyjnej i Franczyzowej UNIQA Polska.

Pierwsze szkolenie w ramach Akceleratora Wiedzy Agenta odbędzie się 24 kwietnia, a poprowadzi je gość specjalny: Bartosz Kieler, wiceprezes firmy Risk Guard. Tematem spotkania będą ubezpieczeniowe i pozaubezpieczeniowe sposoby na zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie.

W ramach wiosennej edycji AWA zaplanowano w sumie pięć szkoleń. Kolejne, które odbędą się 10 i 22 maja oraz 5 i 12 czerwca, poprowadzą eksperci UNIQA.

– UNIQA jako ekspert od ubezpieczeń korporacyjnych od lat dzieli się wiedzą ze swoimi partnerami biznesowymi. Chcemy, aby Akcelerator Wiedzy Agenta dostarczał naszym partnerom praktyczną wiedzę oraz inspirował, tak jak ma to miejsce w przypadku Akceleratora Wiedzy Brokera, w którym każdorazowo bierze udział ponad 400 uczestników. Po blisko czterech latach programu mamy doświadczenie w dzieleniu się wiedzą, a wysoka frekwencja potwierdza, że proponowane przez nas tematy rzeczywiście spotykają się z oczekiwaniami rynku w zakresie edukacji – zauważa Grzegorz Przybylski, dyrektor Działu Rozwoju Biznesu dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw UNIQA.

Zaproszenie na szkolenia w Akceleratorze Wiedzy Agenta otrzymają aktywnie współpracujący z firmą agenci i osoby wykonujące czynności agencyjne, a także członkowie klubów UNIQA Elite Club oraz SMElitarny Agent/Ekspert UNIQA.

Artur Makowiecki

news@gu.com.pl

CUK Ubezpieczenia raportuje wzrost stawek w „komunikacji”

0
Źródło zdjęcia: 123rf.com

Z danych CUK Ubezpieczenia wynika, że w pierwszym kwartale tego roku stawki OC posiadaczy pojazdów mechanicznych były wyższe średnio o 10% w porównaniu do analogicznego okresu 2022 r. Z kolei ceny AC poszły w górę o niespełna 8%.

Eksperci CUK Ubezpieczenia oszacowali średnią cenę OC ppm. w I kwartale obecnego roku na 582 zł. To o 10% więcej niż rok wcześniej. Najwięcej za obowiązkową ochronę płacili właściciele pojazdów w województwach dolnośląskim (707 zł) oraz pomorskim (666 zł). W analizowanym okresie stawki w tych regionach wzrosły o ok. 11%. Drożej było też w mazowieckim i śląskim – 540 zł. Były to jedyne lokalizacje, gdzie koszt OC ppm. wzrósł o 13%.

– Sprawdzają się prognozy ekspertów potwierdzające obawy kierowców o wzrost stawek OC komunikacyjnego. Spodziewaliśmy się wzrostu, ale jego poziom zaskakuje. Ceny ubezpieczenia  były o ponad 10% wyższe niż rok temu – stwierdza Marcin Dyliński, dyrektor Departamentu Marketingu i E-Commerce CUK Ubezpieczenia.

AC najtańsze w łódzkim

Z kolei AC podrożało o niespełna 8% r/r. Średnia ogólnopolska stawka w autocasco uplasowała się na poziomie 1024 zł. W niektórych regionach ceny poszły jednak w górę o 13–15%, np. w lubuskim, gdzie stawka AC była najwyższa w kraju, osiągając średnio 1274 zł. W analizowanym okresie nie odnotowano ani jednego województwa, w którym ceny nie wzrosły. Najniższe ceny mieli kierowcy z łódzkiego, płacąc średnio około 896 zł.

– Wzrosty cen napraw oraz części zamiennych automatycznie przełożyły się na wzrost cen polis AC. Poza tym na wysokość ubezpieczenia wpływają czynniki związane z kierowcą, jego historią szkodową oraz cechami samochodu. Ubezpieczyciele szacują ryzyko stłuczek, wypadków, czy kradzieży aut, aby optymalnie wyliczyć składkę – wskazuje Marcin Dyliński.

Ile za ubezpieczenie najpopularniejszych aut?

Z danych CUK Ubezpieczenia wynika ponadto, że w I kwartale tego roku najczęściej ubezpieczanymi przez osoby prywatne autami osobowymi były Volkswagen Golf IV, Opel Corsa i Ford Fiesta. W przypadku tego pierwszego roczne OC ppm. dla modeli z lat 1997–2003 kosztowało około 604 zł. Posiadacze Opla Corsy z lat 2006–2011 płacili średnio 558 zł. Właściciele Forda Fiesta musieli liczyć się ze średnią ceną na poziomie 551 zł. Jeśli decydowali się na zakup ubezpieczenia AC, składka wynosiła średnio 403 zł.

– Stawki ubezpieczeń dla popularnych na rynku pierwotnym modeli zmieniły się znacząco na przestrzeni w porównaniu do tego samego okresu 2023 roku. Przykładowo koszty polis OC są droższe średnio o 13% – podsumowuje Marcin Dyliński.

(AM, źródło: CUK Ubezpieczenia)

Egzaminy licencyjne online po nowemu

0
Źródło zdjęcia: 123rf.com

Ostatnie pół roku w obszarze obsługi egzaminów licencyjnych to czas adaptacji oraz praca na nowych zasadach. Po latach stosowania rozwiązania tymczasowego, wprowadzonego na czas pandemii, nadszedł moment wdrożenia tego docelowego. To doskonała sposobność, by eOFWCA.pl jako praktyk podzieliła się swoimi spostrzeżeniami.

Najnowsze przepisy pozwalają od 1 września 2023 r. prowadzić egzaminy licencyjne w każdej formie: stacjonarnej, online i hybrydowej (na sali z komputerami przystosowanymi do celów egzaminacyjnych).

Co zmieniło się wraz z najnowszymi przepisami?

Rozporządzenie Ministerstwa Finansów nałożyło obowiązek wyznaczenia co najmniej jednej osoby odpowiedzialnej za przygotowanie i przeprowadzenie egzaminu online na każde 50 osób do niego przystępujących. W praktyce problematyczna staje się płynna lista osób zgłaszanych na egzamin. Najczęściej z tendencją malejącą wraz ze zbliżającą się jego datą. Tym samym, zmniejszając liczbę wymaganych osób za niego odpowiedzialnych. Zatem niestety opłaca się czekać do ostatniej chwili ze zgłoszeniem egzaminu do KNF.

Po dokonaniu zgłoszenia egzaminu do KNF wraz z listą osób odpowiedzialnych blokujemy je, wykluczając tym samym możliwość zaangażowania tych osób do innego egzaminu. Każda taka osoba jest obecnie w organizacji na wagę złota, a cały proces wymaga sporej logistyki (urlopy, L4 itp.).

Przez takie podejście ucierpiała dostępność dla samych egzaminowanych. Rynek zaczął wprowadzać ograniczenia czasowe na realizację egzaminu, limitowaną liczbę osób do przeegzaminowania. Przy nowoczesnych systemach pozwalających na jednoczesne przystąpienie do egzaminu setek osób z gwarancją bezpieczeństwa, weryfikacją tożsamości i samodzielności pracy, zastanawiający jest taki obowiązek wyznaczania osób odpowiedzialnych.

Zasoby ludzkie w organizacjach nastawione są na efektywność, dzielone wedle zakresu obowiązków. Doświadczamy migracji kompetencji do różnych obszarów i procesów. Pracownik precyzyjny w analizie dokumentacji egzaminacyjnej, pracujący z systemem i algorytmem niekoniecznie poradzi sobie w rozmowie telefonicznej z zestresowanym człowiekiem. W praktyce przy każdym egzaminie online pracuje sztab ludzi, każdy odpowiedzialny za co innego na różnym odcinku czasowym.

Obecne zapisy Rozporządzenia nie wspierają organizacji w efektywnym zarządzaniu i wykorzystaniu zasobów ludzkich adekwatnie do obsługi procesów online. Przypisanie określonej liczby osób odpowiedzialnych do egzaminów ma sens w trybie stacjonarnym, kiedy to jedynie człowiek sprawuje nadzór. W trybie online wspierają nas narzędzia systemowe. Proces oczywiście spina człowiek. W eOFWCA nazwaliśmy go koordynatorem egzaminu i w naszej ocenie jest osobą właściwą i wystarczającą do złożenia podpisu na protokole.

W celu większej transparentności można dodać na protokole listę osób wchodzących w skład zespołu wspierającego. Ważne jest, aby osoby te mogły widnieć na dokumentach dla kilku egzaminów jednego dnia (w ramach przydzielonych kompetencji obsługują wiele egzaminów).

Zgłaszanie egzaminów

Rynek spodziewał się systemowego podejścia do zgłaszania egzaminów. Modułu wbudowanego w system RPU, gdzie wszystkie TU mają dostęp, albo przynajmniej jakiejś formatki na stronie KNF. Zamiast tego otrzymaliśmy konieczność generowania pism dla każdego egzaminu. Numerowanych, opatrzonych podpisem kwalifikowanym, przesyłanych e-mailowo.

Tymczasem wielokrotna konieczność zgłaszania aktualizacji egzaminów w związku ze wspomnianą już wcześniej skomplikowaną logistyką, problem z dostępnością ludzi z podpisem kwalifikowanym oznaczają, że proces stał się pracochłonny, bardziej skomplikowany, a co za tym idzie – kosztowny.

System powiadomień o niezdaniu egzaminu i usunięcie uczestnika

Obecny zapis w rozporządzeniu wymusza, według naszej oceny niepotrzebnie, pisemne powiadomienie o niezdanym egzaminie. Tymczasem po zakończonym egzaminie każdemu uczestnikowi wyświetla się na ekranie komunikat z informacją o efekcie. Jeżeli OFWCA zawnioskuje przed egzaminem, może otrzymać powiadomienie w wersji elektronicznej. Awiza i wycieczki na pocztę są zbyteczne.

Brakuje podstawy pozwalającej na legalne usunięcie osoby z egzaminu online. Obecne zapisy nie dają takiej możliwości. Pozwalają na usunięcie uczestnika tylko w przypadku egzaminów stacjonarnych i hybrydowych. Obsługa cyfrowa ma inną specyfikę, co za tym idzie, wymaga innych przesłanek. Właśnie dlatego potrzebujemy odrębnych zapisów pozwalających na unieważnienie egzaminu lub przerwanie go w trakcie, jeśli takowe zostaną zaobserwowane. Jednym z nich może być np. zbyt szybkie tempo przechodzenia przez egzamin.

Optymistyczna perspektywa

Jasne jest, że proces tworzenia nowych przepisów wymaga czasu i wypracowania praktyki rynkowej. Jeśli jednak prawo stoi w sprzeczności do niej, można powiedzieć, że mamy problem. Liczymy, że uda się wypracować aktualizację przepisów wraz z wytycznymi, na których bazie współczesna praktyka będzie współgrała z przepisami.

Agnieszka Jakuczek
prezeska zarządu eOFWCA.pl

Czy leci z nami pilot?

0
Marcin Leśniewski

W strukturach sprzedaży od lat pokutuje taka sytuacja – objęcie stanowiska decyzyjnego zależy od kompetencji niezwiązanych z zarządzaniem. To wynik przekonania, że dobry, bardzo dobry lub wybitny sprzedawca jest idealnym kandydatem do zarządzania procesem lub małym zespołem sprzedażowym.

Oczywiście trudno jest pominąć płynące z takiego awansu korzyści, szczególnie jeśli sprawa odnosi się do awansu wewnętrznego. Znajomość środowiska, kultury organizacyjnej, struktury organizacji czy jej produktów stanowią niewątpliwie potężne zalety kandydata na przyszłego menedżera.

Kłopot w tym, że trudno pozbyć się odczucia, że wiele organizacji bagatelizuje czynnik kluczowy. A jest nim zaplecze merytoryczne w zakresie zarządzania zespołem lub projektem.

Dobre chęci to za mało

Nawet wybitne umiejętności sprzedażowe nie zastąpią choćby podstawowej wiedzy z zakresu prowadzenia zespołu. Jak się okazuje, wspomniane wyżej kwestie niejednokrotnie są bagatelizowane. Jeśli awansowany handlowiec miał możliwość zdobyć wcześniej jakiekolwiek doświadczenie na polu zarządczym lub zadbał o zdobycie takiej wiedzy, to problem zostaje zneutralizowany lub pozostaje niewielki. Kłopot w tym, że w wielu strukturach nie dba się o wsparcie merytoryczne dla „świeżo upieczonych” menedżerów lub traktuje się je bardzo po macoszemu.

Oczywiście można przyjąć wersję, w której awansowany pracownik zdobędzie szlify w „ogniu walki”, jednakże niesie to ze sobą wiele ryzyk. Nie chodzi tu jedynie o oczywiste ryzyko zachwiania efektywności procesu. Awans wewnętrzny niepoparty odpowiednim przygotowaniem merytorycznym kandydata oraz pozbawiony odpowiedniego przygotowania odbywającego się wewnątrz struktury stawia młodego stażem menedżera przed bardzo trudnym wyzwaniem. Trafia on na nowe obowiązki, często dochodzą trudności komunikacyjne wynikające ze zmiany relacji wewnątrz zespołu. Dotąd „kolega”, reprezentujący równorzędne stanowisko ze wszystkimi jego wadami i zaletami, często dzielący specyficzne dla danego środowiska bolączki, staje się odpowiedzialny za delegowanie i rozliczanie zadań. Rodzi to niejednokrotnie poważne tarcia wynikające z problemów w zakresie budowy autorytetu wśród podwładnych, reprezentujących dotąd stanowiska o tym samym lub podobnym poziomie w strukturze organizacyjnej firmy.

O ile dla doświadczonego menedżera taka sytuacja jest względnie łatwa do opanowania, dla człowieka bez odpowiedniego przygotowania może się okazać przeszkodą nie do pokonania. Problemy wynikające ze zmiany w zakresie relacji ze współpracownikami nie są jedyne. Objęcie stanowiska zarządczego wiążące się z przejściem z pierwszej linii frontu często wnosi nie tylko świeżą perspektywę na kwestie związane z pracą doradcy czy agenta, ale także może stanowić barierę w zakresie wdrażania rozwiązań niepopularnych z punktu widzenia handlowca. Może się to także przełożyć na opór w zakresie identyfikacji z procesem i braniem za niego odpowiedzialności.

Awans jako ratunek

Uporczywe parcie do awansu na stanowisko zarządcze handlowców o wysokich kompetencjach sprzedażowych wynika z dwóch kwestii. Pierwsza to brak dalszej możliwości rozwoju na stanowisku stricte sprzedażowym, co wynika z ograniczeń strukturalnych organizacji. Wiąże się to często także z osiągnięciem przez handlowca „sufitu” nie tylko w zakresie stanowiska, jakie piastuje, ale także osiąganych zarobków.

Druga kwestia dotyczy spadku efektywności handlowca, który osiągnął wybitny pikw zakresie wyników sprzedażowych, a następnie przeszedł w powolny, lecz zauważalny regres. W jednym i drugim przypadku pojawia się ryzyko utraty ze struktur pracownika o niezwykłym doświadczeniu i ponadprzeciętnych umiejętnościach. Bardzo często przekłada się to na impulsywne posunięcia mające wspomóc utrzymanie wyżej wspomnianego w organizacji. To impulsywne działanie objawia się niekiedy naprędce organizowanym, niepoprzedzonym odpowiednim przygotowaniem awansem na stanowisko menedżerskie.

Tego typu działania wielokrotnie przynoszą efekt zupełnie odwrotny do zamierzonego. Nieprzygotowany handlowiec, obejmujący stanowisko zarządcze zderza się nie tylko z opisywanymi wcześniej problemami komunikacyjnymi i organizacyjnymi wewnątrz zespołu, ale także z nawałem nowych, nie zawsze zrozumiałych obowiązków i oczekiwań ze strony przełożonych. Jak pokazują liczne przykłady, na które nietrudno trafić, poza destabilizacją procesów wewnątrz zespołu może to także wpłynąć negatywnie na utrzymanie jego stanu osobowego.

Fundamenty sukcesu

Awans wewnętrzny na stanowisko menedżerskie, jeśli ma przynieść korzyści dzięki zaletom wynikającym z szeroko pojętej znajomości organizacji przez kandydata, musi przebiegać w warunkach wzmożonej uwagi i na podłożu szczegółowego przygotowania zaplecza merytorycznego u przyszłego lidera.

Należy także odpowiednio przygotować zespół do nadchodzącej zmiany. Jest to niezwykle istotne, ponieważ awans wewnętrzny niejednokrotnie poprzez zmianę relacji między współpracownikami stanowi znaczące obciążenie psychiczne nie tylko dla samego menedżera, ale także tych, którzy dotąd współpracowali z nim, piastując równorzędne stanowiska. Tylko metodycznie zaplanowany i przeprowadzony proces daje możliwość osiągnięcia maksymalnej efektywności przez menedżera i jego zespół już od pierwszych dni funkcjonowania.

Marcin Leśniewski
trener, dyrektor sprzedaży
marcin.lesniewski@columbusenergy.pl

Likwidacja szkód okiem brokera

0
Grzegorz Waszkiewicz

W naszej firmie brokerskiej nie sprzedajemy kwitów do szuflady, ale dokumenty, które na wypadek szkody mają zagwarantować szybki i skuteczny proces likwidacji szkód. Jak przygotować polisę, pisałem wiele artykułów, tym razem o pracy przy szkodzie.

Jako profesjonalny broker ubezpieczeniowy zdecydowanie polecam zgłaszanie szkód ubezpieczeniowych jak najszybciej po ich wystąpieniu.

Lepiej szybciej niż później

Dlaczego? Oto kilka kluczowych powodów:

  • Zachowanie dokładności i szybszej reakcji: Im szybciej zgłosisz szkodę, tym bardziej prawdopodobne jest, że będziesz pamiętał wszystkie szczegóły zdarzenia. Świeża pamięć pozwala uniknąć pominięcia istotnych informacji, co może mieć wpływ na ocenę i wypłatę odszkodowania. Wielu ubezpieczycieli ma określone terminy na zgłoszenie szkody. Szybkie zgłoszenie pozwala im szybciej podjąć działania w celu zbadania i rozpatrzenia roszczenia, co przyspiesza cały proces likwidacji szkody.
  • Ochrona dowodów i unikanie komplikacji: Niezależnie od rodzaju szkody zachowanie dowodów i dokumentacji jest kluczowe dla udowodnienia roszczenia. Im dłużej czekasz ze zgłoszeniem, tym większe ryzyko utraty lub zniszczenia niezbędnych dowodów. Opóźnienie zgłoszenia szkody może prowadzić do powstawania dodatkowych problemów, takich jak trudności w ustaleniu przyczyny szkody lub zakwestionowanie związku pomiędzy zdarzeniem a stratą.

Trzeba być nieugiętym w sprawie

Wspierając klienta przy likwidacji szkód, często stajemy w obliczu sytuacji, w których klientom zależy na szybkim i łagodnym rozwiązaniu ich roszczeń ubezpieczeniowych. Jednakże istnieją przypadki, w których warto być nieugiętym w dążeniu do ustalenia pełnej odpowiedzialności ubezpieczyciela. Poniżej przedstawiamy kilka kluczowych powodów, dla których warto przyjąć tę postawę.

  • Ochrona interesów klienta. Naszym głównym celem jako brokerów ubezpieczeniowych jest zapewnienie ochrony interesów klienta. Bycie nieugiętym w dążeniu do ustalenia odpowiedzialności ubezpieczyciela zapewnia, że klient otrzyma pełne odszkodowanie lub świadczenie, do którego ma prawo zgodnie z warunkami polisy. Pozwala to uniknąć niesprawiedliwego traktowania klienta przez ubezpieczyciela.
  • Zachowanie branży. Dążenie do sprawiedliwego rozwiązania roszczeń ubezpieczeniowych sprzyja utrzymaniu integralności branży ubezpieczeniowej. Bycie nieugiętym w ustalaniu odpowiedzialności ubezpieczyciela przeciwdziała nieuczciwym praktykom i podnosi standardy działania w całej branży.
  • Zwiększenie zaufania klientów. Klienci oczekują, że ich broker ubezpieczeniowy będzie działał w ich najlepszym interesie i będzie bronił ich praw. Bycie nieugiętym w sprawie ustalenia odpowiedzialności ubezpieczyciela pokazuje klientom, że ich interesy są priorytetem, co z kolei buduje zaufanie i lojalność wobec naszych usług.
  • Zapobieganie przyszłym konfliktom. Wycofanie się z walki o ustalenie odpowiedzialności ubezpieczyciela może stworzyć precedens i otworzyć drogę do podobnych sytuacji w przyszłości. Bycie nieugiętym w takich przypadkach pomaga zapobiec powtórnym konfliktom i chroni interesy klientów na dłuższą metę.
  • Podniesienie standardów ubezpieczeniowych. Konsekwentne dążenie do ustalenia odpowiedzialności ubezpieczyciela może przyczynić się do podniesienia standardów branży ubezpieczeniowej jako całości. Poprzez wyznaczanie wyższych standardów postępowania pomagamy kształtować pozytywny obraz branży i budujemy zaufanie klientów.

Argumentacja, komisje, rzeczoznawcy, orzecznictwo

Likwidacja szkód to proces, który często wymaga precyzyjnych działań i właściwego argumentowania. W świecie ubezpieczeń skuteczna likwidacja szkód nie polega tylko na zgłoszeniu roszczenia i oczekiwaniu na wypłatę. W rzeczywistości kluczową rolę odgrywają właściwe argumenty, powoływanie komisji oraz rzeczoznawców, a także korzystanie z odpowiedniego orzecznictwa sądowego.

  • Argumentacja to klucz do skutecznej likwidacji. Właściwie sformułowane argumenty mogą pomóc w przekonaniu ubezpieczyciela do akceptacji roszczenia lub ustalenia odpowiedniej wysokości odszkodowania. Kluczowe jest przedstawienie faktów i dowodów w sposób klarowny i przekonujący, uwzględniając wszystkie istotne aspekty zdarzenia.
  • Rola komisji i rzeczoznawców. W przypadkach spornych lub skomplikowanych powołanie komisji lub skorzystanie z usług rzeczoznawców może być niezbędne. Komisja, składająca się z ekspertów z różnych dziedzin, może pomóc w ustaleniu przyczyn szkody oraz oszacowaniu jej wartości. Rzeczoznawcy natomiast posiadają specjalistyczną wiedzę i doświadczenie w swoich dziedzinach, co umożliwia im dokładne zbadanie i ocenę szkody.
  • Wykorzystanie orzecznictwa sądowego. Analiza precedensów i decyzji sądowych pozwala na lepsze zrozumienie interpretacji prawa oraz ustalenie potencjalnych zasad i wytycznych dotyczących podobnych przypadków. Wykorzystanie orzecznictwa może umocnić argumentację i zwiększyć szanse na uzyskanie korzystnego rozstrzygnięcia.

Kiedy sąd staje się ostatnią deską ratunku

W procesie likwidacji szkód często zdarza się, że pomimo wszelkich starań i negocjacji nie udaje się osiągnąć porozumienia z ubezpieczycielem. W takich sytuacjach skierowanie sprawy do sądu może stać się nieuniknionym krokiem. Jednak warto pamiętać, że nawet wobec konieczności sądowej batalii istnieje ścieżka, która może przynieść korzyści zarówno klientowi, jak i ubezpieczycielowi – mowa o ugodzie sądowej.

  • Kiedy idziemy do sądu. Istnieją różnorodne powody, dla których konieczne może okazać się skierowanie sprawy do sądu. Mogą to być sporne kwestie związane z odpowiedzialnością za szkodę, wysokością odszkodowania lub zakresem pokrywanych przez polisę strat. Zatem powyższy brak zgody ze strony ubezpieczyciela na wypłatę odszkodowania, pomimo przedstawionych dowodów i argumentów, prowadzi do konieczności interwencji sądowej.
  • Przemyślana ugodowa droga – korzyści. Choć sądowa batalia może być czasochłonna, kosztowna i niepewna, istnieje alternatywna droga, którą warto rozważyć – ugoda. Ugoda stanowi porozumienie między stronami, które może być osiągnięte przed rozprawą sądową lub w trakcie jej trwania. Dzięki ugodzie można uniknąć długotrwałych i kosztownych procesów sądowych, a także zminimalizować ryzyko niekorzystnego wyroku.

Korzyści płynące z ugody są liczne. Po pierwsze, umożliwia ona szybsze i bardziej efektywne zakończenie sporu, co przekłada się na oszczędność czasu i kosztów dla obu stron. Po drugie, ugoda daje stronom większą kontrolę nad rezultatem, pozwalając na elastyczne negocjacje i dostosowanie warunków do swoich potrzeb.

Grzegorz Waszkiewicz
broker ubezpieczeniowy
BezpieczenstwowBiznesie.pl

18,424FaniLubię
822ObserwującyObserwuj

Aktualne wydanie