Praca hybrydowa jest jak piłka nożna

0
922

Transformacja tego, w jaki sposób pracujemy, zaczęła się wiele lat temu, wraz z przyspieszeniem rozwoju technologii i wkraczaniem na rynek pracy młodszych pokoleń, stopniowo zastępujących bardziej konserwatywnych baby boomersów urodzonych w latach 50. i 60. XX w. Jednak dopiero pandemia Covid-19 nadała zmianom zupełnie nowe tempo.

Czy firmy z branży ubezpieczeniowej rozważają powrót do starych zasad gry, sprzed marca 2020 r.? Wszystko wskazuje na to, że nie.

Rozproszony model pracy wymuszony pandemicznymi restrykcjami okazał się efektywny.

Taki model oferuje pracownikom pewne korzyści: nie tracą czasu na dojazdy i cieszą się większą elastycznością dnia pracy, a w dodatku udowodnili, że mogą bardzo efektywnie pracować zdalnie. Dlatego myślę, że idziemy – nie tylko w Polsce, ale i na świecie – w kierunku pracy hybrydowej, w której czas pracy będziemy mogli dzielić pomiędzy dom a biuro – komentuje Michael Wodzicki, partner odpowiedzialny w Deloitte za strategię, analitykę oraz fuzje i przejęcia.

Michael Wodzicki

Pracownicy chcą pracować hybrydowo

Model hybrydowy, łączący stacjonarną pracę w biurze z pracą zdalną, zyskał najwięcej zwolenników we wszystkich grupach wiekowych ankietowanych. Jak wskazuje wewnętrzna analiza Deloitte, ponad połowa pracowników z 19 krajów regionu Europy Środkowo-Wschodniej preferuje pracę hybrydową. Entuzjaści pracy w biurze stanowią niecałe 20% badanych, z kolei ok. 25% respondentów to osoby, które wyraziły chęć pracy całkowicie zdalnie.

Ankieta była dobrowolna, odpowiedzi udzieliło 81% badanych osób. Wyniki istotnie różnią się w zależności od wieku pracowników. Trend jest jednoznaczny – im młodszy pracownik, tym mniejsze przywiązanie do stacjonarnej pracy biurowej.

Jedną z pułapek podczas wdrażania zdalnego modelu pracy jest przesadne usztywnienie reguł. Najlepiej sprawdzają się więc elastyczne rozwiązania, dostosowane do konkretnych zespołów i pracowników. Są pracownicy, którzy będą efektywniejsi, pracując pięć dni w tygodniu w biurze, a niektórzy tylko jeden dzień. Część firm uzależnia liczbę dni biurowych od stanowiska, ale to też wydaje się chybione.

To zespół projektowy powinien decydować, kiedy jest potrzebna praca w biurze, kiedy u klienta, a kiedy w domu. Badania, które przeprowadziliśmy w Deloitte, jasno wskazują, że to właśnie zespół spełnia kluczową rolę w efektywnej pracy hybrydowej – tłumaczy John Guziak, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Deloitte.

John Guziak

Rozproszenie zagrożeniem dla kultury i zespołowości

Rozproszony model pracy przyniósł zwiększenie efektywności w niektórych obszarach, równocześnie okazując się istotnym wyzwaniem dla kadry menedżerskiej. Zagrożona stała się kultura korporacyjna i poczucie przynależności oraz identyfikowanie się pracowników z celami organizacji.

Musieliśmy nauczyć się, jak online dbać o poczucie wspólnoty i ducha zespołu. Sytuacja ta sprawiła, że pojawiły się nowe inicjatywy, takie jak zamknięte grupy spotkań, bezpłatne wsparcie terapeutów dla pracowników czy programy mentoringowe dla menedżerów – wymienia Roger Hodgkiss, prezes Generali Polska.

Roger Hodgkiss

Z tymi dylematami zmaga się cały rynek ubezpieczeniowy.

Praca w domu pasuje większości naszych pracowników. Większość z nas widzi korzyści związane z brakiem dojazdów i stania w korkach i oszczędnością czasu. Z drugiej strony, praca zdalna rodzi wyzwania związane z budowaniem zespołowości, relacji, przywiązania do firmy, dobrostanu psychicznego i fizycznego oraz efektywnością pracy kreatywnej.

Widząc te potrzeby, kilka miesięcy temu wiele firm, w tym Nationale-Nederlanden, zaczęło się zastanawiać, czy warto i jeśli tak, to w jaki sposób, zaprosić pracowników z powrotem do biura – mówi Aneta Trojanowska, dyrektor HR w Nationale-Nederlanden.

Wojciech Kęsik, dyrektor zarządzający w Departamencie Zarządzania Kadrami w TUiR Warta, dodaje:

Wyzwaniem z pewnością jest znalezienie złotego środka pomiędzy pracą z domu a pracą z biura. W tak złożonej organizacji, jaką jest Warta, musimy indywidualnie i elastycznie patrzeć na charakter pracy i dopasowywać rozwiązania do specyfiki działalności danego obszaru.

Z pewnością w skutecznej pracy hybrydowej pomocne będzie nowoczesne biuro z multimedialnymi salami. Niezbędne będzie także profesjonalne wsparcie menedżerów w rozwoju kompetencji do zarządzania rozproszonymi zespołami, a także pracowników w zakresie narzędzi oraz kompetencji miękkich wspierających pracę zdalną i hybrydową.

Czy to już koniec ery open space’ów?

Zmianom w sposobie pracy towarzyszy zmiana przestrzeni, w której praca się odbywa. Dominujący w ciągu ostatniego dwudziestolecia model przestrzeni biurowej, oparty na gabinetach i przestrzeniach pracy wspólnej (ang. open space) okazał się nieprzystosowany do pracy hybrydowej i projektów zarządzanych w metodologii zwinnej (ang. agile).

Okazało się, że ubezpieczyciele potrzebują zupełnie nowego sposobu zarządzania przestrzenią biurową.

Zakłady ubezpieczeń muszą się zastanowić, jak praca zdalna czy hybrydowa będzie wyglądała w przyszłości. Zawiera się w tym nie tylko podejście do pracowników, ale również kwestia designu nowego biura. Z pewnością ważna stanie się przestrzeń, w której będą się odbywać zdalne i hybrydowe spotkania projektowe i klienckie.

Prawdopodobnie odejdziemy od posiadania własnego biurka w miejscu pracy – na rzecz tzw. hot desk, czyli ogólnodostępnych biurek, z których każdy pracownik będzie mógł po prostu skorzystać – wyjaśnia Michael Wodzicki z Deloitte.

Generali, które powoli szykuje się do przeprowadzki do nowej siedziby przy ul. Senatorskiej w Warszawie, również zdecydowało się na istotne zmiany.

Nowe biuro od razu przygotowujemy tak, aby było dostosowane do pracy hybrydowej – część dni w biurze, część zdalnie. Z tego powodu zaprojektowaliśmy ponad dwukrotnie więcej niż obecnie pomieszczeń o różnym charakterze, które posłużą do pracy zespołowej.

Wprowadzamy nowoczesne rozwiązania audio/video i istotnie zwiększamy liczbę urządzeń do wideokonferencji. Zmniejszyliśmy też liczbę indywidualnych stanowisk pracy przy jednoczesnym podniesieniu standardu wyposażenia – mówi Roger Hodgkiss.

Podobnie jest w Warcie, która zmienia siedzibę już tej jesieni.

Nowa siedziba to dla nas nie tylko nowe biuro. To także wprowadzenie istotnych zmian w stylu i kulturze pracy. Dzięki różnorodności przestrzeni i nowoczesnym rozwiązaniom multimedialnym nasza nowa siedziba będzie oferowała zespołowi szeroki wachlarz możliwości pracy. Bez względu na charakter realizowanych zadań i projektów nowe biuro zapewni komfortowe warunki, sprzyjając kreatywności i efektywnej współpracy. Z pewnością poprawi także komunikację w całej firmie. Nowa przestrzeń umożliwi szersze działania całej organizacji – podkreśla Wojciech Kęsik.

Istotne zmiany w organizacji przestrzeni biurowej zostały wprowadzone również w Nationale-Nederlanden. Aneta Trojanowska komentuje:

Zerwaliśmy z podziałem na miejsca dla konkretnych działów na rzecz stref spełniających określone funkcje niezbędne do zadań wymagających kreatywności, skupienia lub współpracy. Widzimy różnice między sposobami pracy naszych zespołów i z tego powodu nie planujemy wdrażania sztywnych zasad mówiących o tym, że wszyscy mamy pracować kilka dni z biura. Zamiast narzucać cokolwiek, chcemy, aby zespoły pracowały w trybie, który same wybiorą i który najbardziej odpowiada na ich potrzeby i specyfikę pracy.

Jednocześnie zespół IT testuje nowoczesne rozwiązania pozwalające na efektywne prowadzenie spotkań mieszanych – częściowo zdalnych i stacjonarnych. Rolą pracodawcy jest zapewnienie przestrzeni i warunków, w których praca hybrydowa ma prawdziwy i niewymuszony sens.

Walka o pracowniczy dobrostan

Pandemiczne miesiące to czas zmian w bardzo wielu obszarach, większy stres i poczucie niepewności. Jeszcze nie tak dawno najważniejszym hasłem w działach HR była wydajność, a teraz coraz częściej mówi się o zaangażowaniu, doświadczeniu pracowników (ang. employee experience) oraz ich dobrostanie (ang. wellbeing).

Pomimo trudności gospodarczych wywołanych pandemią wciąż mamy do czynienia raczej z rynkiem pracownika niż pracodawcy, a utrzymanie talentów w firmie okazuje się wyzwaniem. Szczególnie trudno zatrzymać talenty z młodszych roczników, które mniej cenią sobie stabilność zatrudnienia, a bardziej elastyczność oraz atmosferę miejsca pracy.

Praca z domu i czas pandemii sprawił, że większego znaczenia nabrały programy wellbeingowe. Pracownicy oczekują od pracodawcy wsparcia zarówno w sprawach zdrowotnych (siedzący tryb życia), jak również mentalnych, dbanie o równowagę psychiczną w czasie izolacji. 

Jednak największą potrzebą pracowników, szczególnie w tym trudnym dla wszystkich czasie, jest potrzeba stabilności i poczucia bezpieczeństwa. Nasza organizacja w sytuacji pandemii pokazała, że wartością firmy są ludzie, i to poczucie bezpieczeństwa im zapewniła – twierdzi Wojciech Kęsik.

Roger Hodgkiss dodaje:

Najtrudniejsze jest utrzymanie relacji społecznych – brak spontanicznych kontaktów, dzięki którym można łatwiej nawiązywać relacje. A przecież to relacje wpływają na lepszą współpracę i atmosferę.

Podczas pandemicznych miesięcy zauważyliśmy wzrost efektywności zespołów, które przed wybuchem pandemii dobrze działały, i spadek w tych zespołach, które bardziej przypominały grupy robocze – czyli nie miały poczucia wspólnego celu, wypracowanych relacji, charakteryzowały się silosową strukturą z niskim zaangażowaniem jego członków. W takich przypadkach menedżerowie doświadczali większych trudności w zarządzaniu i obserwowaliśmy też ich mniejszą efektywność. Dlatego jeszcze mocniej postawiliśmy na otwartą i transparentną komunikację – inicjatywy Let’s Go Talk, spotkania „Zapytaj prezesa”, włączanie pracowników i dawanie im przestrzeni do współdecydowania pozwalały nam na radzenie sobie w tej szczególnej sytuacji.

Kolejne miesiące izolacji połączone z hiperaktywnością w sferze wirtualnej doprowadziły u bardzo wielu pracowników do przesytu informacyjnego. Aneta Trojanowska z Nationale-Nederlanden mówi:

Dostosowujemy naszą komunikację wewnętrzną, biorąc pod uwagę poczucie przeładowania informacjami. Zmieniamy kulturę organizacyjną, wprowadzając do niej więcej zwinności, współpracę specjalistów z różnych dziedzin, rozwój nowych kompetencji oraz podejście „test and learn”, które okazało się niezwykle istotne w obliczu nieprzewidywalnej rzeczywistości.

Wygrywają zespoły, które strzelają do jednej bramki

Czy istnieje niezawodny przepis na sukces we wdrożeniu pracy hybrydowej? Ścieżek jest wiele.

– Wdrożenie hybrydowego modelu pracy przypomina piłkę nożną. Z jednej strony mamy określone reguły gry, a z drugiej pracę zespołową. Żeby odnieść sukces, trzeba połączyć te dwie sfery, co nie zawsze się udaje.

Czasem zarządom brakuje zdecydowania. Tymczasem tutaj nie można „próbować” czegoś robić, trzeba po prostu wiedzieć, dokąd się zmierza, i podejmować konkretne działania w tym kierunku. Istotne jest również to, aby wszyscy strzelali do jednej bramki – podsumowuje John Guziak, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Deloitte.

Praca przyszłości staje się powoli pracą teraźniejszości, w której kluczowe okazuje się połączenie najnowszych technologii, z empatycznym i elastycznym przywództwem oraz zwinnym zarządzaniem projektami. Pracownicy, szczególnie ci z młodszych pokoleń, oczekują od miejsca pracy nie tylko godziwych zarobków, ale również stwarzania przestrzeni do twórczej i rozwojowej pracy w zgodzie z określonym systemem wartości.

Jak radzą sobie z tymi wyzwaniami firmy ubezpieczeniowe? Zaskakująco dobrze.

Wśród naszych klientów to właśnie ubezpieczyciele okazali się liderami we wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań z obszaru pracy hybrydowej, wyprzedzając w tej dziedzinie inne branże, w tym bankowość. Spośród firm z sektora ubezpieczeniowego, z którymi współpracujemy, ponad 80% już uruchomiło takie projekty, wykorzystujące niejednokrotnie zaawansowane narzędzia cyfrowe, wspierające komunikację, pracę projektową i zarządzanie – podkreśla Marcin Piskorski, partner, lider sektora ubezpieczeniowego Deloitte Polska.

Marcin Piskorski

Młodzi stawiają na różnorodność i zrównoważony rozwój

Jednak przed ubezpieczycielami jeszcze wiele wyzwań. Jak wskazują wyniki badania Deloitte „Pierwsze kroki na rynku pracy 2021”, młodzi Europejczycy mają zupełnie inaczej zdefiniowane życiowe i zawodowe priorytety niż ich rodzice.

Aż 92% badanych osób w wieku od 18 do 30 lat, mówiąc o preferowanym miejscu pracy, wskazało rolę inkluzywnej polityki zarządzania różnorodnością oraz konkretnych działań firm na rzecz zrównoważonego rozwoju i lokalnych społeczności. Można to interpretować jako zapowiedź pewnych zmian w funkcjonowaniu korporacji i modyfikację dotychczasowych priorytetów biznesowych.

Aleksandra E. Wysocka

Więcej informacji o pracy przyszłości na blogu C-suiteTransformation


POBIERZ | SUBSKRYBUJ W iTUNES | SUBSKRYBUJ W SPOTIFY