Żeby rozwijać efektywnie swoich współpracowników, trzeba dobrze znać ludzkie potrzeby. Jedną z najważniejszych jest potrzeba autonomii. Naukowcy przebadali ją i skutki jej braku dogłębniej niż jakąkolwiek inną potrzebę psychologiczną. Potrzeba autonomii to potrzeba świadomości, że mamy wybór.

Człowiek musi czuć, że to, co robi, robi z własnej woli. Musimy mieć poczucie, iż to my jesteśmy źródłem naszych działań. Dobrym przykładem poczucia autonomii jest karmienie małego dziecka. Co robi dziecko, gdy zbliżamy do jego ust łyżeczkę z pokarmem? Próbuje chwycić łyżkę – chce nakarmić się samo. Zależy mu na tym, aby jedzenie trafiło do ust za jego przyczyną. Choć nie ma jeszcze niezbędnych umiejętności, już odczuwa potrzebę kontrolowania sytuacji. Jeśli siedzi na krzesełku do karmienia, zaciśnie usta lub odwróci głowę. To wyjaśnia te pomarańczowe plamy rozsmarowanej na buzi marchewki.

Liczne badania prowadzone w okresie ostatnich 20 lat wskazują, że w dorosłym życiu nie traci się potrzeby autonomii. Przykładowo, wydajność pracowników fizycznych zwiększa się istotnie, gdy w swoich zakładach otrzymują prawo do zatrzymania linii produkcyjnej. To samo obserwujemy w przypadku pracowników umysłowych w dużych bankach inwestycyjnych, gdy otrzymują wysoki poziom autonomii.

Pracownicy zyskują poczucie autonomii, gdy mają kontrolę i wybór co do wykonywanej przez siebie pracy. Ta niezależność nie oznacza jednak, iż menedżerowie mają być pobłażliwi lub powstrzymywać się od ingerencji; chodzi raczej o to, aby ich podwładni mieli poczucie, że się liczą i mają na coś wpływ.

Oddawanie władzy w ręce pracowników jest często traktowane jako wytarte hasło, ale jeśli ludzie nie mają poczucia, że coś od nich zależy, cierpi na tym ich poczucie autonomii, a w konsekwencji obniża się także ich wydajność.

Niektórzy mają problem ze zrozumieniem, że wszystko, co robią, jest konsekwencją ich własnych wyborów. Prawdą jest jednak także to, że mamy wybór – czy wstać rano z łóżka, pójść do pracy i dać w niej coś z siebie. Za każdym razem, gdy dochodzimy do wniosku, że nie mamy już żadnego wyboru, podważamy własne doświadczenie niezależności.

„Jeśli chcesz kogoś zmotywować, natychmiast zamilknij” – bardzo zaciekawił mnie artykuł o tak prowokacyjnym tytule. Naukowiec cytowany w tym tekście wskazywał na nieskuteczność stosowanych dotychczas technik motywacyjnych. Wyjaśnił, że początkowo jego zespół był zaskoczony odkryciem, że gdy trener zachęca swojego zawodnika do zwiększonego wysiłku, wołając do niego: „No, dalej, jeszcze raz, możesz to zrobić, nie przestawaj” – osiąga on znacznie gorsze wyniki, niż gdy trener wspiera go swoją obecnością, ale milczy.

Na podstawie tego, co wiemy na temat poczucia autonomii, naukowiec postawił hipotezę, że milczący trenerzy pozwalają uzyskać lepsze wyniki, gdyż werbalne zachęty i zagrzewanie do wysiłku prowadzą do eksternalizacji uwagi i energii zawodnika, co w konsekwencji blokuje jego poczucie niezależności. Zewnętrzne zachęty i pochwały negatywnie odbijają się na wewnętrznym dążeniu zawodnika do osiągania lepszych wyników, ograniczając w ten sposób jego potencjał.

Próbując zrównoważyć jakoś ten negatywny wpływ werbalnych pochwał i zachęt, naukowiec i jego zespół sięgnęli po zachęty innego rodzaju. Jeśli zawodnik osiągnął sukces (pomimo werbalnych uwag trenera), otrzymywał nagrodę, na przykład w postaci bezpłatnego karnetu na siłownię. Zgodnie z wynikami badań, które wskazują, że zarówno w krótkiej, jak i dłuższej perspektywie takie nagrody wpływają niekorzystnie na rezultaty, pogłębiło to jedynie negatywny wpływ zachęt zewnętrznych, jeszcze bardziej hamując poczucie autonomii zawodnika. Innymi słowy, sportowca nakarmiono jeszcze większą dawką śmieciowego jedzenia motywacyjnego.

Adam Kubicki

adam.kubicki@indus.com.pl