Dealerzy samochodowi od lat doskonalą praktyczne zastosowania lean management. Optymalizacja pracy serwisu, zarządzanie logistyką części czy eliminacja wąskich gardeł w procesach blacharsko-lakierniczych stały się rynkowym standardem.
Problem z implementacją lean management pojawia się często tam, gdzie kończy się hala, a zaczyna biuro obsługi klienta w obszarze ubezpieczeń, określanym w branży skrótem F&I (Finance & Insurance). Choć ubezpieczenia generują istotną część marży dealera, ich sprzedaż i obsługa rzadko podlegają takiej samej dyscyplinie procesowej jak naprawa pojazdu.
Uwaga, Muda
Tymczasem ubezpieczenie komunikacyjne można potraktować nie tylko jako produkt finansowy, lecz jako efekt końcowy konkretnego procesu. Zaczyna się on przy pierwszej rozmowie o samochodzie, obejmuje analizę potrzeb klienta, dobór zakresu ochrony, a kończy się na wydaniu i zarchiwizowaniu dokumentów. Jeśli ten ciąg działań jest chaotyczny, pełen przestojów i powtórzeń, efektem nie jest lojalność, lecz narastająca irytacja klienta i marnotrawstwo, które lean management nazywa Muda. W salonach samochodowych ma ono bardzo praktyczny wymiar.
Jednym z przykładów jest nadprodukcja i nadprocesowość: generowanie nadmiarowej dokumentacji lub wielu wariantów ofert, które nie wnoszą realnej wartości.
Kolejnym problemem jest zbędny ruch danych, czyli ręczne przepisywanie tych samych informacji między systemami CRM, kalkulatorami ubezpieczeniowymi i narzędziami finansowymi. Brak integracji sprawia, że doradca, zamiast rozmawiać z klientem, zajmuje się obsługą systemów.
Do tego dochodzi marnotrawstwo czasu: oczekiwanie na akceptacje, odpowiedzi z towarzystw czy korekty błędnych zapisów. Każda taka przerwa to moment, w którym klient sięga po smartfon i porównuje oferty poza salonem.
Spraw, by klient wrócił
Błędy w procesie ubezpieczeniowym mogą mieć poważniejsze konsekwencje niż sama strata czasu. Jeśli nieprawidłowości w polisie ujawniają się dopiero przy szkodzie, zaufanie do dealera zostaje bezpowrotnie utracone. Dlatego kluczem nie są kolejne szkolenia z technik sprzedaży, lecz rzetelna analiza procesu: rozpisanie każdego etapu i uczciwa odpowiedź na pytanie, czy rzeczywiście buduje on wartość dla klienta.
Technologia powinna w tym miejscu pełnić rolę pomocniczą, usuwać „tarcie”, a nie je tworzyć. Automatyzacja obiegu danych i cyfryzacja dokumentów mają jeden cel – odzyskać czas doradcy. Czas, który można przeznaczyć na rozmowę o ryzyku i ochronie, a nie na obsługę formularzy. Powtarzam, że to właśnie w tej przestrzeni buduje się retencja.
Lojalność klienta powstaje w dniu wydania samochodu. Nie rodzi się dopiero w momencie telefonu wykonanego przed końcem polisy. Klient wraca do salonu nie dlatego, że otrzymał najniższą składkę, bo zawsze znajdzie się tańsza oferta. Wraca tam, gdzie proces był przejrzysty, sprawny i profesjonalnie zaprojektowany.
Lean management w ubezpieczeniach to w istocie strategia budowania trwałej przewagi rynkowej poprzez porządkowanie zaplecza operacyjnego. Jeśli dziś nie potrafimy wskazać, ile zbędnych czynności dzieli klienta od otrzymania polisy, to właśnie tam czeka największy potencjał wzrostu. Pytanie brzmi, kiedy zaczniemy go realizować?
Ewa Łazowska
koordynatorka działu finansowania i ubezpieczeń w Auto Group Polska (VW i Škoda)
