Rozmowa z Konradem Dżbikiem, szefem sprzedaży korporacyjnej Compensy
Aleksandra E. Wysocka: – Fuzja z Wienerem to już historia. Tylko że ta historia mocno wpłynęła na teraźniejszość Compensy. Co dziś dzieje się w biznesie korporacyjnym?
Konrad Dżbik: – Paradoksalnie właśnie fuzja dała nam szansę, żeby zbudować coś nowego. Mieliśmy dwie organizacje, dwa różne style działania i dwa różne DNA. Zamiast robić prostą sumę, wyciągnęliśmy z obu najlepsze praktyki. I liczby pokazują, że to działa.
W części korporacyjnej przekroczyliśmy już 1,7 mld zł przypisu składki. Co ważne, to nie jest portfel oparty na jednym silniku wzrostu. Ok. 39% stanowi komunikacja, a reszta to biznes niekomunikacyjny, głównie majątek i ryzyka ogniowe. Dzięki temu portfel jest zdrowy i odporny na wstrząsy rynku.
Widać to także po rentowności. Combined ratio netto wyniósł ok. 94,5% za 2024 r. i ok. 92,6% za 2025 r. To poziomy, które pokazują, że można rosnąć bez kupowania rynku ceną.
Mówisz o zdrowym portfelu, ale rynek korporacyjny coraz częściej przypomina pole minowe. Jak chcecie się na nim poruszać?
– Relacyjnie i regionalnie. W korporacji nie da się wszystkiego centralizować jak w fabryce. Mamy ok. 120 underwriterów w regionach i oni mają pełne kompetencje do współpracy z brokerami. Nie muszą pytać centrali o zgodę na każdy ruch. To bardzo ważne, bo broker oczekuje szybkiej decyzji, a nie pielgrzymki dokumentów między piętrami.
Dziś przewagę daje nie tylko cena czy pojemność, ale też szybkość reakcji i decyzyjność. Broker chce rozmawiać z człowiekiem, który naprawdę może podjąć decyzję, a nie tylko przekazać mail dalej.
No właśnie, szybkość. Wspomniałeś wcześniej o sztucznej inteligencji. Mam wrażenie, że dziś każdy w branży mówi o AI, ale rynek zaczyna już oddzielać modne hasła od realnych wdrożeń.
– U nas to już nie jest teoria, tylko realny biznes. AI generuje nam obecnie kilkadziesiąt milionów złotych składki. I mówię to z pełną odpowiedzialnością.
Największa zmiana? Czas odpowiedzi. Jeszcze niedawno underwriter potrzebował kilkunastu godzin, żeby odpowiedzieć na zapytanie brokerskie. Dziś w wielu przypadkach trwa to zaledwie kilka minut, a czasem nawet około 1 minuty.
To działa szczególnie dobrze przy ryzykach masowych i frekwencyjnych. Dzięki temu underwriterzy mogą przestać zajmować się taśmą produkcyjną i skupić na dużych, skomplikowanych ryzykach, gdzie naprawdę potrzebne są doświadczenie i analiza.
Brokerzy nie patrzą na to z nieufnością?
– Wręcz przeciwnie. Są bardzo ciekawi. Wielu brokerów już testuje nasze rozwiązania i sami pracują nad podobnymi technologiami. Rynek widzi, że to nie jest chwilowa moda. AI zaczyna być po prostu nowym standardem pracy.
Oczywiście, nie oszukujmy się, przy największych ryzykach korporacyjnych sztuczna inteligencja jeszcze długo nie zastąpi człowieka. Ale tam, gdzie mamy procesy powtarzalne, potrafi zrobić ogromną różnicę.
Czyli centrala może już spokojnie pić kawę, skoro regiony i AI robią robotę?
– Gdyby tak było, byłbym zachwycony. A prawda jest taka, że pracy mamy więcej niż kiedykolwiek. Patrzymy bardzo mocno na inwestycje, które zaczynają napędzać polską gospodarkę.
CPK, energetyka jądrowa, inwestycje związane z obronnością, infrastruktura, przemysł. To są gigantyczne projekty i gigantyczne ryzyka. Oczywiście nie zamierzamy być samotnym bohaterem na rynku atomowym. Takie projekty wymagają współpracy całego rynku i działania w konsorcjach, ale chcemy być częścią tych procesów.
Mocno rozwijamy też ubezpieczenia transportowe. Pracujemy nad kolejnymi OWU i myślę, że to będzie nowe rozdanie w tym segmencie.
Transport? Odważnie. Przecież branża transportowa wygląda dziś trochę jak pacjent po ciężkim nokaucie.
– To prawda, rynek transportowy jest dziś trudny, presja kosztowa ogromna, rejestracji jest mniej, a konkurencja nadal bywa bardzo agresywna. Dlatego właśnie tak ważna jest dywersyfikacja portfela.
My nie jesteśmy zakładnikiem komunikacji. To daje nam większą swobodę działania. Możemy selektywnie podchodzić do ryzyka i nie musimy uczestniczyć w wojnach cenowych za wszelką cenę.
Nie będziemy graczem, który buduje wolumen kosztem rentowności. To droga, która prędzej czy później kończy się problemami.
Czyli jaka jest dziś filozofia sprzedaży Compensy?
– Rozsądek, szybkość i odpowiedzialność. W korporacji nie da się wszystkiego zamknąć w sztywnych tabelkach. Każde większe ryzyko to indywidualna historia. Przy dużych projektach współpracują underwriting, aktuariat, ocena ryzyka, sprzedaż.
Nie chcemy mówić: interesuje nas wyłącznie ten jeden sektor. Wolimy mieć otwartą głowę i umieć odnaleźć się w różnych obszarach rynku.
No dobrze, ale każdy prezes mówi dziś o zrównoważonym wzroście. Co to konkretnie znaczy u Was?
– Że portfel ma rosnąć mądrze. Nie interesuje mnie wzrost za wszelką cenę. Chcemy rozwijać biznes, który daje właścicielowi stabilny i przewidywalny zysk.
Dlatego nasi underwriterzy odpowiadają nie tylko za sprzedaż, ale też za wynik techniczny. To trochę brutalne, choć bardzo zdrowe podejście. Jeśli ktoś odpowiada wyłącznie za wolumen, wcześniej czy później zaczyna ignorować jakość.
Wspomniałeś o 1,7 mld zł przypisu. To gdzie chcecie być za rok?
– Chciałbym, żebyśmy wykonali wyraźny krok w stronę 2 mld zł. Ale właśnie krok, a nie szaleńczy sprint.
Nie interesuje nas historyczny rekord okupiony problemami technicznymi. Chcemy dojść do tego poziomu spokojnie, rentownie i w sposób kontrolowany.
Czyli mniej fajerwerków, więcej dyscypliny?
– Dziś rynek korporacyjny coraz bardziej przypomina maraton, a nie sprint. Nie wygrywa ten, który najszybciej wystartuje, tylko ten, który utrzyma tempo i nie wywróci się po drodze.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
