Na portalach rekrutacyjnych, w mediach społecznościowych i prasie pojawia się bardzo dużo ogłoszeń dla kandydatów na agentów ubezpieczeniowych. Dlaczego firmy ciągle rekrutują? Czy rekrutacje z poprzednich lat były nieudane? A może praktykowano złe systemy pracy, źle wprowadzono agentów do zawodu, a teraz nastąpiła zmiana?
Odpowiedzią na te problemy i ich rozwiązaniem może być grywalizacja zespołowa. Jest to zbiór działań zmierzających do osiągnięcia konkretnego celu biznesowego, a nawet jego przekroczenia. Proces, który wytwarza zaangażowanie, chęć do rywalizacji, wygrywania indywidualnie i zespołowo.
Liczba i różnorodność działań menedżerskich stymuluje pracowników do większej aktywności biznesowej, poprawia atmosferę w firmie i wytwarza większe zaufanie do niej i jej działań. Ponadto buduje i wzmacnia relacje wśród kadry, wpływa na rozwój struktur pracowniczych, zmniejsza ich rotację, rozwija kreatywność uczestników grywalizacji, co pozwala przezwyciężać trudności w realizacji zadań biznesowych.
Jak zarządzać grywalizacyjnie, to pytanie zadawane przez menedżerów, którzy zapewne słyszeli o tym sposobie, ale nie wiedzą, jak wygląda w praktyce. Podam osiem składowych elementów grywalizacji zespołowej.
Po pierwsze, cel kampanii
Pierwszym elementem jest zaplanowany ilościowo lub wartościowo cel kampanii. Tu wyróżnić można dwa typy uzgadniania celów: cele i zadania otrzymywane od przełożonych oraz pojęcie odwróconej strategii celów.
Pierwsza metoda, powszechnie stosowana w sprzedaży, polega na podzieleniu planu sprzedaży według matematycznych reguł i przekazaniu ich podwładnym. Menedżerowie, narzucając wielkość sprzedaży, mylnie nazywają to celami lub ustalonym celem. To jest polecenie, a nie strategia celów. W krótkim czasie strachem można terroryzować handlowców, długofalowo jednak wywoła to u nich bunt i zniechęcenie, zakończy się pozorowanymi działaniami i odejściem z firmy. To z kolei wymusza szybką rekrutację.
Druga metoda polega na uzgadnianiu z podwładnym wielkości zaplanowanej sprzedaży. Inicjatywa wychodzi od podwładnego, który przedstawia plan, a przełożony w rozmowie stara się zachęcić go do jak największej efektywności, wspólnie szukając pomysłów, metod i sposobów działania. Ta metoda wymaga od menedżera wielu miękkich umiejętności, dobrej argumentacji, faktycznego autorytetu, wiedzy produktowej i doświadczenia w sprzedaży. Agenci ubezpieczeniowi chcą pracować z menedżerami, którzy im pomagają, nie nakazują.
Wiedza, działania, gry i konkursy
Drugim elementem jest skuteczne wdrożenie wiedzy produktowej u agentów i menedżerów sprzedaży. Powszechnie stosowana jest metoda e-learningowa lub formy tradycyjne. TU mają dobrze opanowane techniki szkoleń, ale podpowiedzią może być stosowanie technik oceny efektywności szkoleń według modelu Donalda Kickpatrica.
Pozytywna reakcja na szkolenie nie oznacza właściwego przyswojenia wiedzy i nie gwarantuje jej zdobycia przez uczestników kursu.
Trzeci element to działania operacyjne przed rozpoczęciem sprzedaży, których celem jest przekazanie pomysłów na sprzedaż nowo wdrażanych produktów ubezpieczeniowych. Podpowiedzi to m.in.: do kogo jest adresowany produkt i gdzie szukać odbiorców, jak umówić spotkanie i rozmawiać z klientem, przygotowanie listy potencjalnych obiekcji i sposób radzenia sobie z nimi, nauka sprzedaży językiem korzyści, wymiana pomysłów sprzedażowych pomiędzy menedżerami, stworzenie list potencjalnych klientów, ustalenie kolejności i planów działań.
To menedżer ma zainspirować handlowców do dzielenia się swoimi pomysłami, to od niego powinna wychodzić inicjatywa.
Czwartym elementem są gry, konkursy grupowe i indywidualne. Proste nagrody, kupione przez menedżera liniowego, ufundowane z jego pieniędzy, szczególnie gdy handlowcy są wynagradzani prowizyjnie, mają efekt dużego oddziaływania na zespół.
Codzienna kawa dla zwycięzcy dziennej grywalizacji, obiad za wynik tygodnia to gesty, które bardziej się docenia i pamięta niż przedmioty chowane potem do szuflady.
Zabawa wytworzona przez dzienną, tygodniową grywalizację buduje pozytywną atmosferę w zespołach. Handlowcy wzajemnie się motywują, aby raczej otrzymać nagrodę, niż ją komuś zafundować czy przygotować.
Sprzedaż i raporty
Działania sprzedażowe to element piąty. Powinny obejmować m.in. codzienne zadania handlowca, uzgodnione liczby: zaplanowanych spotkań, rozmów telefonicznych, pozyskanych nowych kontaktów sprzedażowych, zaplanowanych spotkań zespołowych w tygodniu w celu omówienia kampanii i korekty działań, sposobów raportowania, dzienne metody komunikacji z zespołem.
Przy opracowywaniu planu kampanii menedżer powinien mieć spis działań sprzedażowych szczególnie na jej pierwszy tydzień. Jeśli na początku ma być konkurs, działania sprzedażowe powinny być opracowane pod jego kątem.
Każdy pracownik oczekuje od swojego szefa prostych komunikatów: co jest do zrobienia, na kiedy i w jaki sposób.
Element szósty, systemy raportowania wyników sprzedażowych, powinien być menedżerskim narzędziem stymulowania agentów do realizacji wcześniej uzgodnionych celów lub ich przekraczania. Agenci i menedżerowie liniowi powinni otrzymywać prosty, jasny i czytelny raport, który szybko do nich dotrze. Mają się w nim znaleźć minimalne dane zespołu menedżerskiego.
Każde przesunięcie terminu wysyłki raportów sprzedażowych jest błędem w grywalizacji. Oddziaływanie raportami grywalizacyjnymi jest bardzo ważne i muszą być wysyłane o określonej porze.
Kalibracja działań i zarządzanie sytuacyjne
Elementem siódmym jest kalibracja działań, czyli podsumowanie wyników i wręczenie nagród za ostatni okres rozliczeniowy, przygotowanie i opisanie działań stosowanych przez najlepszych agentów, ich doświadczeń, pomysłów na kolejne dni kampanii, przykładów, podpowiedzi. Menedżer powinien jak najszybciej indywidualnie spotkać się z agentami o słabszych wynikach i przekazać im sposoby pracy najlepszych. Najskuteczniejsze pomysły i działania powinny zostać symbolicznie nagrodzone, aby na następnym spotkaniu kalibrującym działania w kampanii handlowcy chętniej dzielili się kolejnymi doświadczeniami. Dzielenie się najbardziej owocnymi działaniami i praktykami nastąpi wtedy, gdy agenci zyskają zaufanie do swojego menedżera.
Punkt ósmy to zarządzanie sytuacyjne Blancharda i pragmatyczne Mutona oraz ich wpływ na wynik. Na początku kampanii sprzedażowej nowych produktów każdy agent potrzebuje instrukcji działania. Menedżer musi widzieć w nim osobę, ale też cel kampanii. Te dwa obrazy to nic innego jak pragmatyczne zarządzanie Blake’a Mutona.
Połączenie stylu pragmatycznego zarządzania i instruowanie handlowców w początkowym etapie trwania kampanii sprzedażowej nowych produktów przyniesie najlepsze rezultaty. Menedżer, który rozmawia z agentami, wspólnie szuka najlepszych pomysłów, planuje działania, uczy i instruuje, sprawiedliwie podchodzi do wszystkich, ma szansę na największą sprzedaż zespołową, o wysokiej jakości.
Szybszy rozwój dzięki grywalizacji
Grywalizacja nie jest konkursem dla pracowników, takie myślenie powoli staje się anachronizmem. Konkursy są dobrym elementem motywacji, ale czy wszystkich skłaniają do rywalizacji? Czy wytworzą ją u wszystkich, czy tylko u najlepszych, którzy zawsze zwyciężali w konkursach firmowych?
Właściwe ustawienie procesów w grywalizacji pozwala zaangażować zdecydowaną większość kadry. Dobrze zaplanowana grywalizacja uaktywnia najsłabszych. To daje firmie znaczny wzrost biznesowy. Globalny wynik osiąga ona nie tylko dzięki 20% jej najlepszych pracowników, ale przy pełnym zaangażowaniu pozostałych 80%.
Kluczem dobrze przeprowadzonej grywalizacji jest przeszkolony menedżer. To od niego zależy, czy będzie realizował cele sprzedażowe, wykorzystując grywalizację, angażując tym samym podległych mu pracowników. To w jego działaniach widoczny będzie styl pragmatyczy lub autokratyczny w stosunku do członków zespołu.
Menedżer odnoszący sukcesy w grywalizacji będzie umiał w przyszłości sam ją przeprowadzić, nie czekając na działania przełożonych. Chęć wygrywania jest w nas samych. Raz osiągnięty sukces mobilizuje do utrzymywania go w sposób ciągły.
Włodzimierz Mazur
niezależny konsultant, wykładowca, przedsiębiorca
www.wlodzimierzmazur.pl
