Wraz z rozwojem agent ubezpieczeniowy dobrze poznaje swoją rolę. Wyciąga pewne wnioski. Dzięki temu, że „jakoś to idzie”, zaczyna też mieć wizję własnej pracy. A wraz z nią nowe pomysły, dzięki którym będzie możliwe wejście z przytupem na wyższy poziom.

Konsekwencją chęci bycia przedsiębiorcą, a nie samozatrudnionym pracownikiem, była odpowiednia organizacja swojego czasu pracy i niemarnowanie go na nieproduktywne zajęcia. Następstwem rozpisania wszystkich wykonywanych czynności było dojrzenie, gdzie jest pole do poprawy efektywności osobistej i miejsce dla wykwalifikowanej pomocy – twojego pracownika. Hamlet dumał: „być albo nie być”. Dla nas filozofia też jest ważna, ale dzisiaj ważniejsza jest odpowiedź na pytanie „zatrudniać czy nie zatrudniać”?

I tu jak ze wszystkim – są zwolennicy i przeciwnicy. Jeden powie, że gdy jesteś sam, twój dochód jest zależny od jednej osoby – ciebie. Drugi, że doba nie jest z gumy – gdy będziesz robić wszystko sam, po prostu nie zrobisz wszystkiego.

Są czarnowidze, którzy na każde rozwiązanie mają problem: „po co ci asystentka, przecież możesz wszystko robić sam”, „zobaczysz, nie dopilnuje czegoś i będziesz miał problemy”, „zajdzie w ciążę i będziesz płacił”, „umowa o pracę to złodziejstwo” itd.

Są też entuzjaści budowania struktury i pracy w dobrym towarzystwie.

Zacznijmy od tego, czy w ogóle da się robić wszystko samemu. I odpowiedź jest bardzo prosta – tak. Ale wchodząc w szczegóły, trzeba dodać, że do pewnego momentu i do pewnego poziomu.

Jeżeli nie masz chęci stworzyć dużej bazy klientów, to nie ma sensu kogokolwiek zatrudniać. Jeśli nie masz ambicji, aby zdobywać najwyższe tytuły świadczące o profesjonalizmie w branży, nie kłopocz się.

Jeżeli twoja wizja to „może nie zarabiam za dużo, ale mało też nie”, i tyle ci wystarczy, to szkoda marnować czas na szukanie pracownika. I oczywiście, jeżeli już zawsze chcesz tylko pracować, a nie mieć firmę, która działa nawet bez ciebie, to daj sobie z tym spokój.

Jeżeli jednak jest inaczej, czytaj dalej.

Często na początku wychodzimy z założenia, że nie ma u mnie tyle pracy, żeby dać komuś etat. Bo ile to czasu obdzwonić rocznice, zaległości w płatnościach, wystawić kilka ubezpieczeń mieszkań czy samochodów. Albo umówić na spotkania rocznice z ubezpieczeń życiowych. I rzeczywiście, na początku może tak być.

Dlatego, aby skłonić się ku drodze pracodawcy, agenci często zatrudniają jedną asystentkę dla kilku osób – trzech, a nawet czterech. Ona ma wypełnione osiem godzin pracy, więc nie szuka innej, a oni są otoczeni opieką od strony administracyjnej.

Problem rodzi to, że nie ma jednego szefa i na dłuższy czas nie jest to sytuacja komfortowa, ale jako rozwiązanie tymczasowe i krok w kierunku posiadania pracownika na stałe już jak najbardziej. Dzięki temu agent zaczyna czuć się inaczej, ma nową rolę – jest pracodawcą.

Już samo to powoduje mentalną zmianę w postrzeganiu swojej firmy. Jest za kogoś odpowiedzialny. Ma też możliwość skupienia się na tym, na czym polega jego praca, czyli na docieraniu do coraz większej liczby nowych klientów.

Jak znaleźć odpowiednią osobę? Najpierw musisz wiedzieć, jakie czynności trzeba w twojej pracy wykonywać, a następnie sprawdzić, które może wykonywać za ciebie ktoś inny. Te czynności to lista zadań dla asystentki, a przynajmniej część tej listy.

Pamiętaj, że nie wszystko da się spisać na kartce. Są rzeczy, które są potrzebą chwili. Organizacja jakiegoś wydarzenia, zaplanowanie podróży, kontakt z agencją marketingową i zaprojektowanie unikalnego prezentu dla twoich klientów itd.

Gdy już wiesz, co ma robić, wystawiasz ogłoszenie, w którym opisujesz stanowisko pracy, zakres obowiązków, godziny pracy, wynagrodzenie, a także cechy osoby, która ma na nie wnioskować. Z pewnością musi być uczciwa i bardzo zorganizowana. Z naciskiem na bardzo. Musi zwracać uwagę na drobne szczegóły (widać to po ładnym CV) i nie mieć luźnego podejścia do formalności.

Pamiętaj, że będziesz musiał tę osobę przeszkolić z wykonywania wszystkich czynności, które sobie życzysz mieć wykonane i w sposób, w jaki chcesz, aby były zrobione. Jeżeli nie będziesz czuć, że wszystko jest robione tak, jak trzeba, to zamiast mieć wolną głowę i poczucie spokoju, będziesz musiał wszystko sprawdzać i dopraszać się o raportowanie. Będziesz mieć więcej pracy, niż było wcześniej, a do tego jeszcze pracownika na głowie. I zmarnowany czas na szkolenie go. A nie o to chodziło.

Dużą zaletą będzie doświadczenie na stanowisku asystentki w przeszłości lub praca w branży ubezpieczeniowej. Jest to czysta oszczędność czasu, gdy ktoś zna już materię, w której się obracamy.

Niech to będzie też pewien drogowskaz, bo jest wiele osób, które nie poradziły sobie ze sprzedażą ubezpieczeń, ale na stanowisku biurowym, bez konieczności szukania nowych klientów, spełnią się doskonale.

Dobry agent musi mieć intuicję i czuć ludzi, więc wykorzystaj to. Spotkaj się z tymi osobami, których CV ci się spodoba, a następnie najlepszą z nich zatrudnij. Jeżeli na spotkaniu rekrutacyjnym nie poczujesz chemii, szukaj dalej.

Paweł Skotnicki
MDRT® EFC®

„Nie potrafisz zadawać pytań otwartych, słuchać klienta, pogłębiać zrozumienia tematów, robisz niepełną analizę potrzeb, później masz problem z doborem rozwiązań…”.

Każdy, kto słyszał od szefa podobne uwagi, zna to nieprzyjemne uczucie łączące w sobie opór i niezgodę na przedstawianie swojej osoby jako nieporadnej, niekompetentnej, zaś pracy, którą wykonał, jako serii porażek, błędów czy pomyłek.

Twórcy psychologii humanistycznej już dawno udowodnili, że uświadamianie ludzi co do ich braków i deficytów nie jest dobrym sposobem na budowanie ich kompetencji. Co więcej, działa odwrotnie proporcjonalnie do zamierzonego efektu, którym ma być wzrost umiejętności, zmiana zachowań czy poprawa funkcjonowania w obszarze, w którym chcemy dokonać ulepszeń.

Skąd więc się bierze tendencja do tego, aby instruować innych, wskazując ich niedociągnięcia, błędy czy deficyty?

Mamy inne zasoby osobiste niż osoba, z którą rozmawiamy, której pracę oceniamy. A wiadomo, że to, co „nasze”, jest lepsze, bliższe prawdy, skuteczniejsze…

Z łatwością zauważamy każdy przejaw myślenia czy zachowania, który nie jest zgodny z naszymi wzorcami. Przepuszczamy bowiem informacje przez własne, niepowtarzalne filtry rzeczywistości – zauważając odchyłki od znanego „modelu świata”.

Konsekwencją tego procesu jest często krzywdząca informacja zwrotna udzielana pracownikowi przez przełożonego; doradzanie, które odbiera sprawczość podwładnemu; osądzanie, które doprowadza do postaw obronnych, oraz cały szereg innych barier komunikacyjnych spowalniających tempo pożądanych zmian.

Jak zarządzać rozwojem kadry w sposób pozytywny, motywacyjny i inspirujący?

Aby skutecznie oddziaływać na rozwój potencjału osobistego danej osoby – trzeba ten potencjał najpierw dostrzec. Zauważanie zasobów ludzi, koncentracja na nich, uruchamia cały szereg implikacji, korzystnych w procesie rozwoju, sprzyjających dokonywaniu postępów.

Ktoś, kto jest skupiony na pozytywnym wymiarze swoich indywidualnych predyspozycji, lepiej sobie radzi w pracy od osoby, której uwaga jest zogniskowana na własnych brakach, ograniczeniach czy deficytach.

Nie znaczy to zaniedbywania obszarów do poprawy, nad nimi też trzeba pracować. Istotny jest kierunek, od którego wychodzi się w pracy ze swoimi ludźmi. Ostatecznie chodzi o to, aby wzmacniać ich pewność siebie, poczucie kompetencji, satysfakcję z wykonywanego zawodu oraz wizerunek.

Jak to robić w praktyce?

1. Koncentruj się na tym, co już się udało.

Przypominaj pracownikom o ich sukcesach i osiągnięciach, udanych dniach czy miesiącach, gdy sobie dobrze radzili z pracą, przywołuj udane sesje telefoniczne, zamknięte transakcje, pozyskane kontrakty, sytuacje, z których wychodzili zwycięsko, wyzwania, którym sprostali, rozwiązane przez nich problemy, pokonane przeszkody lub przeciwności.

Kieruj uwagą swoich podwładnych, aby zapamiętywali i kontemplowali osiągnięcia, a nie pogrążali się w czarnych myślach niepowodzeń. Jeśli sprzedawca zamyka jedną sprzedażą dziesięć spotkań – to niech myśli o tych 10% udanych transakcji, niech je sobie przypomina, wzmacnia się nimi. Jego motywacja i proaktywność osiągną wtedy inny poziom, niż gdyby myślał w sposób przeciwny: „90% spotkań kończę niepowodzeniem”.

2. Koncentruj się na tym, co pracownikowi wychodzi.

Większość zadań pracownicy robią automatycznie, nawykowo, nie zdając sobie często sprawy ze swoich zachowań lub umiejętności. Dlatego podczas obserwacji aktywności podejmowanej przez ludzi zwracaj uwagę na ich zasoby osobiste i pomagaj im je skuteczniej przenosić na grunt codziennej pracy.

Jeśli pracownik ma talent do opowiadania historii – niech go używa w rozmowach z klientami. Jeśli potrafi żartować, niech sprzedaje „z humorem”. Jeśli potrafi rysować, niech prezentuje swoje produkty z użyciem tej umiejętności. A może dostrzega detale? Jest skupiony na szczegółach? Świetnie! Może to wykorzystać przy porównywaniu ofert z konkurencją lub diagnozowaniu obszarów, które są ważne dla jego klienta.

Wykorzystywać możesz dosłownie wszystko – każdy zasób osobisty, który zauważysz u swojego podopiecznego. Pomagasz mu w ten sposób zbudować kompetencje zawodowe, a wraz z nimi to, co w sprzedaży najważniejsze – niepowtarzalną, jedyną w swoim rodzaju markę osobistą.

Tomasz Sędzimir
tomasz.sedzimir@vp.pl
Na co dzień związany z branżą bankową i ubezpieczeniową, gdzie od lat buduje i szkoli zespoły sprzedażowe. Autor książki „Psychologia współczesnego menedżera”.