TUW PZUW przygotowało Poradnik Cyberbezpieczeństwa. Jest to praktyczny materiał, w którym zakład zawarł najważniejsze zasady, dobre praktyki, opisy kluczowych zagrożeń oraz obowiązujące regulacje.
Inspiracją do stworzenia poradnika był cykl edukacyjny „Cyberbezpieczni z TUW PZUW”. Poradnik jest przystępny zarówno dla osób bardziej zaawansowanych, jak i tych, które dopiero zaczynają swoją świadomą drogę w cyberświecie.
W poradniku czytelnicy znajdą odpowiedzi na następujące pytania:
Jak rozpoznać phishing?
Jak nie dać się złapać na manipulacje cyberprzestępców?
Jak bezpiecznie korzystać z firmowych systemów i danych?
Jakie regulacje i obowiązki mają dziś największe znaczenie?
Wymiana praktycznej wiedzy na temat postępowania w sytuacjach nagłych, omówienie najczęstszych wyzwań w opiece ambulatoryjnej były głównymi elementami konferencji „Stany zagrożenia życia w opiece ambulatoryjnej”, która zgromadziła przedstawicieli środowiska medycznego. Gospodarzem spotkania było PZU Zdrowie.
Konferencja, która odbyła się 26 marca, jest częścią szeroko zakrojonego procesu wdrażania w PZU Zdrowie nowych standardów medycznych. To inicjatywa ukierunkowana na ciągłe udoskonalanie procedur, weryfikację praktyk stosowanych w placówkach oraz zwiększenie bezpieczeństwa zarówno pacjentów, jak i personelu medycznego.
– Obszar zdrowia pozostaje jednym z kluczowych kierunków rozwoju Grupy PZU, dlatego z dużą satysfakcją obserwuję dynamiczny wzrost i konsekwentne umacnianie pozycji PZU Zdrowie na rynku. Ubezpieczenia zdrowotne w opiece medycznej to filary, które chcemy konsekwentnie rozwijać. Serdecznie dziękuję zespołowi PZU Zdrowie za organizację tej konferencji oraz wszystkim ekspertom za merytoryczne zaangażowanie. Inicjatywy tego typu podnoszą kompetencje całej branży i kształtują standardy wpisane w DNA PZU – powiedział Bogdan Benczak, prezes zarządu PZU SA, otwierając spotkanie.
– W PZU Zdrowie stale weryfikujemy i ulepszamy nasze procesy, a wdrażanie nowych standardów medycznych traktujemy jako inwestycję w bezpieczeństwo pacjentów, komfort pracy lekarzy oraz odpowiedzialny rozwój naszego biznesu. Dzisiejsze spotkanie to kolejny krok w kierunku podnoszenia jakości opieki i wspólnego budowania najlepszych praktyk klinicznych – podkreślił Grzegorz Krycki, prezes zarządu PZU Zdrowie.
Podczas konferencji eksperci omówili m.in. najczęstsze „czerwone flagi” w pediatrii, sytuacje kliniczne wymagające natychmiastowego skierowania pacjenta do SOR, a także trudne decyzje związane ze stanami nagłymi w AOS i POZ. Poruszono również tematykę nagłego zatrzymania krążenia, kryzysów psychicznych – od myśli samobójczych po zespół abstynencyjny – oraz stanów zagrożenia życia, które mogą wystąpić w gabinecie stomatologicznym. Ważnym elementem była także współpraca opieki ambulatoryjnej z systemem Państwowego Ratownictwa Medycznego.
– Przez lata pracowałem w karetce, latałem śmigłowcem i zarządzałem systemem lotniczego ratownictwa medycznego, dlatego dobrze wiem, jak wymagające – i często obciążające emocjonalnie – są sytuacje nagłego zagrożenia życia, zwłaszcza u dzieci. Odwaga i umiejętność przełamywania bariery strachu są kluczowe, bo w takich chwilach to w naszych rękach znajduje się czyjeś życie. Dlatego niezwykle cenię inicjatywy, takie jak konferencja PZU Zdrowie, które pozwalają podnosić kompetencje i wzmacniać poczucie gotowości do działania – ocenił prof. Robert Gałązkowski, wieloletni dyrektor Lotniczego Pogotowia Ratunkowego, obecnie wykładowca Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego.
Z najnowszych danych Krajowego Rejestru Długów wynika, że zaległości wobec towarzystw ubezpieczeniowych wzrosły w ciągu roku o 187 mln zł i zbliżają się do 870 mln zł. Przedmiotem długu mogą być np. składki ubezpieczeniowe, fraudy czy też regresy. Według Piotra Maciągowskiego, eksperta z OnTheGo, firmy audytującej i wdrażającej systemy zarządzania wierzytelnościami, należy też zwrócić uwagę na głębszy, strukturalny wymiar tego problemu.
– Skala zadłużenia nie bierze się znikąd – to między innymi efekt tego, że ubezpieczyciele przez lata budowali sprawne procesy sprzedaży i obsługi klienta, ale jednocześnie back office, w tym zarządzanie wierzytelnościami, nie zawsze nadążały. Kiedy sprzedaż działa na nowoczesnych systemach direct, a odzyskiwanie należności nadal opiera się na Excelu i skrzynce mailowej, wynik jest oczywisty: portfel przeterminowanych należności rośnie szybciej niż możliwości jego obsługi. Widzieliśmy to wielokrotnie podczas audytów – twierdzi Piotr Maciągowski.
„Zapuszczona” windykacja
W jego ocenie wielu ubezpieczycieli ustępuje np. bankom w skuteczności i efektywności kosztowej odzyskiwania należności. W efekcie u dużej liczby klientów przekłada się to na świadome decyzje, aby odłożyć płatność właśnie za polisę względem innych zobowiązań.
– W warunkach, gdy marża na składce jest pod skrajną presją, każda złotówka odzyskana z portfela należności ma podwójną wagę. Tymczasem widzimy, że wiele towarzystw traktuje windykację jako proces drugorzędny. Działy IT faworyzują sprzedaż i obsługę szkód, a windykacja czeka. Efekt? Pisma procesowe – nakazy, klauzule, wezwania – potrafią przeleżeć latami na skrzynkach mailowych, aż sprawa się przedawni. Widzieliśmy przypadki, gdzie towarzystwo przegrało sprawy nie merytorycznie, lecz dlatego, że nikt nie odpowiedział na pozew w terminie – uważa Michał Kik, ekspert OnTheGo od systemów zarządzania wierzytelnościami.
Zapóźnienie technologiczne
Według przedstawicieli firmy procesy windykacyjne w wielu zakładach pozostają niedoinwestowane i oparte na rozwiązaniach sprzed wielu lat. Część firm nadal używa systemów wdrożonych w latach 90.
– Klasyczny model obiegu dokumentacji w wielu towarzystwach wygląda tak: wpływa pismo, ktoś je czyta, skanuje i wysyła mailem lub systemem wewnętrznym do odpowiedniego działu – który musi je otworzyć, przeczytać i przyporządkować właściwej osobie. Przy urlopach i naturalnych absencjach czas przetwarzania dokumentu to często kilka dni. Tymczasem po samym tylko wdrożeniu systemu z tzw. iOCR, czyli inteligentnym optycznym rozpoznawaniem dokumentów, sytuacja zmienia się diametralnie. To technologia, która nie tylko „czyta” pismo jak skaner, ale też rozumie jego treść – rozpoznaje, czy to wezwanie do zapłaty, pozew, czy wniosek, i wie, co z nim zrobić. Pismo jest automatycznie klasyfikowane i trafia bezpośrednio do właściwego pracownika jako zadanie w systemie. Czas: kilka minut, a jednak nie wszyscy z tego korzystają – wyjaśnia Michał Kik.
Presja cenowa wymusi automatyzację
Ekspert wskazuje, że według doświadczeń jego firmy automatyzacja windykacji daje od 3 do 6 razy większą przepustowość tego samego zespołu. Systemowe wypełnienie pisma zajmuje około 5 minut, niezależnie od jego rodzaju – czy to zgłoszenie wierzytelności, wniosek o dostęp do akt, karta do głosowania w postępowaniu restrukturyzacyjnym, czy stanowisko do planu spłat.
– Człowiek wykonujący te czynności ręcznie, zbierając dane z różnych źródeł, potrzebuje od 15 do 30 minut. To od trzech do sześciu razy dłużej. W skali roku, przy tysiącach spraw mówimy o setkach roboczogodzin, które można przeznaczyć na pracę merytoryczną zamiast na przepisywanie danych między systemami – zwraca uwagę Michał Kik.
31 marca 2026 roku Grupa PZU poinformowała o rozpoczęciu przygotowań do procesu połączenia PZU SA i LINK4. Ta ostatnia pozostanie marką w portfelu Grupy PZU, z własną tożsamością.
– Decyzja o zachowaniu marki LINK4 jako osobnego brandu wynika z jej wysokiej rozpoznawalności oraz pozytywnego postrzegania przez klientów. Łączymy zespoły i doświadczenia dwóch znakomitych organizacji, tworząc strukturę zdolną sprostać wyzwaniom przyszłości. To nie jest suma dwóch bilansów, lecz połączenie energii i potencjałów, które pozwoli nam oferować klientom jeszcze szerszą paletę usług o wyższym standardzie. Zachowując DNA obu firm, dajemy im jeden wspólny, potężny silnik operacyjny, dzięki któremu będą rozwijać się szybciej i skuteczniej – podkreślił Bogdan Benczak, prezes PZU.
W rozmowie z PAP Biznes Bogdan Benczak stwierdził, że fuzja jest ruchem oczekiwanym przez rynek. – Dyskusja na temat tego, co zrobić z LINK4, trwała od 2024 roku, ale cały czas brakowało ostatecznej decyzji. Kupowaliśmy LINK4 w 2014 roku i już wtedy zakładano wprowadzenie strategii dwóch marek. Teraz ten plan w pełni wdrażamy – podkreślił.
Prezes przypomniał, że w ostatnich latach rentowność LINK4 była sporym wyzwaniem dla grupy. – Musieliśmy przeprowadzić procesy restrukturyzacyjne i dokapitalizować spółkę. Po rozmowach ze wszystkimi interesariuszami, podjęliśmy decyzję, że połączenie będzie najlepszą opcją – powiedział.
W komunikacie PZU zapewnił, że w nowym modelu multibrandowym obie marki będą rozwijane w sposób skoordynowany, korzystając ze swoich atutów oraz zróżnicowanego postrzegania przez klientów, rozwijając się jednocześnie w ramach wspólnego modelu operacyjnego.
Integracja ma wzmocnić całą sieć sprzedaży Grupy PZU. Kanały wyłączne zyskają dostęp do produktów LINK4, które poszerzą ofertę kierowaną do klientów masowych. Multiagenci oraz zintegrowani partnerzy dystrybucyjni, w tym banki, otrzymają szersze portfolio produktowe. Jednocześnie kompetencje LINK4 w obszarze direct pozwolą skalować skuteczne rozwiązania na większy organizm, jakim jest PZU.
Po fuzji produkty ochronne będą oferowane zarówno pod marką PZU, jak i LINK4.
– Przeanalizowaliśmy, jak spozycjonować obie marki i wiemy, że ich percepcja wśród klientów jest zróżnicowana, co jest korzystne dla wdrożenia efektywnego modelu multibrand – powiedział Bogdan Benczak. – Docelowo będziemy mogli oferować naszym klientom produkty jeszcze lepiej dopasowane do ich indywidualnych potrzeb ubezpieczeniowych. Zaoferujemy zarówno produkty z uproszczonym, jak i szerokim zakresem ochrony. Dzięki połączeniu agenci wyłączni oraz pracownicy oddziałów PZU będą mogli w łatwy sposób oferować produkty LINK4 – dodał.
– LINK4 to marka, która od lat buduje swoją pozycję dzięki innowacyjności, szybkości działania i wyjątkowej kulturze organizacyjnej. Integracja otwiera przed nami zupełnie nowe możliwości – to połączenie dwóch perspektyw i potencjałów, które wzmocni zarówno PZU, jak i LINK4, tworząc organizację unikatową na polskim rynku ubezpieczeniowym – mówi Robert Tomaszewski, prezes LINK4.
PZU podkreśla, że połączenie z LINK4 przyniesie wymierne korzyści wszystkim interesariuszom. Zgodnie z przyjętym harmonogramem przeprowadzenie fuzji prawnej ma zakończyć się w pierwszym kwartale 2027 roku. Warunkiem połączenia jest uzyskanie zgód korporacyjnych oraz regulacyjnych, w tym Komisji Nadzoru Finansowego.
Z analizy Deloitte wynika, że bez zmian organizacyjnych i finansowych obecny model systemu opieki długoterminowej w Polsce – rozproszony między ochronę zdrowia, pomoc społeczną i opiekę rodzinną – nie będzie w stanie odpowiedzieć na coraz wyższą liczbę osób niesamodzielnych. Wobec rosnącej luki opiekuńczej coraz większego znaczenia nabierają ubezpieczenia długoterminowe, a ich rola nie będzie ograniczać się wyłącznie do wypłaty świadczeń.
– Wyzwanie, przed którym dzisiaj stoimy, wynika nie tylko z samego kierunku zmian demograficznych, ale ze sposobu funkcjonowania systemu. Opieka długoterminowa w Polsce wciąż funkcjonuje jako zbiór odrębnych świadczeń i instytucji, a nie jako spójny system, który potrafi prowadzić seniora i jego rodzinę od diagnozy do realnego wsparcia – mówi MarcinWarszewski, partner i lider usług dla sektora ubezpieczeniowego Deloitte.
Potrzebne wielokrotnie większe nakłady
Według szacunków Deloitte, aby ograniczyć narastającą lukę opiekuńczą, nakłady na opiekę długoterminową powinny wzrosnąć do ok. 2,2% PKB w 2050 r. Dziś Polska wydaje na ten cel ze środków publicznych ok. 0,6%. Przy obecnej skali gospodarki oznaczałoby to wzrost z ok. 22,6 mld zł do ok. 83 mld zł rocznie. Dla porównania: w budżecie na 2026 r. na program Rodzina 800+ zapisano 61,7 mld zł, a na 13. i 14. emeryturę łącznie 31,8 mld zł. Obecnie system nie dysponuje potrzebnymi środkami. Rząd sam wskazuje, że sektor opieki długoterminowej wymaga stworzenia stabilnego i adekwatnego modelu finansowania.
Rosnące potrzeby opiekuńcze będą coraz silniej wpływać nie tylko na politykę społeczną i ochronę zdrowia, lecz także na rynek pracy. Według szacunków Komisji Europejskiej relacja liczby osób w wieku 65+ do populacji w wieku 20–64 lat wzrośnie w Polsce z 31,9 w 2022 r. do 55,4 w 2050 r. OECD podkreśla jednocześnie, że opieka nieformalna w Polsce ogranicza aktywność zawodową opiekunów.
Ubezpieczenia opieki długoterminowej jako kluczowy element przyszłego systemu
W ocenie ekspertów Deloitte wobec rosnącej luki opiekuńczej coraz większego znaczenia będą nabierać ubezpieczenia opiekuńcze. Ich rola nie będzie ograniczać się wyłącznie do wypłaty świadczeń – w przyszłości ubezpieczyciele będą także organizatorami opieki, zapewniając koordynację usług domowych i instytucjonalnych oraz dostęp do sieci placówek medyczno-opiekuńczych.
Analitycy są zdania, że w Polsce szczególny potencjał mają polisy hybrydowe, łączące ochronę życia z zabezpieczeniem na wypadek niesamodzielności – są one bardziej intuicyjne dla klientów, a dla rynku łatwiejsze do wdrożenia na szerszą skalę. Jednak rozwój takich rozwiązań wymaga czegoś więcej niż innowacji produktowej. Potrzebny jest spójny model opieki obejmujący jasne zasady współpracy sektora publicznego i prywatnego, stabilne ramy prawne, bodźce podatkowe, długoterminowe instrumenty inwestycyjne oraz rozwój opieki środowiskowej i instytucjonalnej. Bez tych elementów nawet najlepiej zaprojektowane produkty nie odpowiedzą w pełni na potrzeby starzejącego się społeczeństwa.
– Musimy przygotować się na rzeczywistość, w której żyjemy coraz dłużej. Także jako ubezpieczyciele potrzebujemy przemyśleć perspektywę podejścia do generacji Silver, która nie jest wyłącznie wyzwaniem dla systemu opieki czy finansów publicznych, ale to ogromna, zróżnicowana grupa o konkretnych potrzebach, potencjale i aktywności ekonomicznej – mówi Piotr Wrzesiński, wiceprezes zarządu Polskiej Izby Ubezpieczeń.
Zagadnienia te były przedmiotem dyskusji podczas śniadania biznesowego Deloitte, które odbyło się 12 marca 2026 r. W spotkaniu uczestniczyli: Aneta Podyma – prezeska zarządu Unum Życie, Piotr Wrzesiński – wiceprezes Polskiej Izby Ubezpieczeń, dr Rafał Bakalarczyk z Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych oraz Aleksander Jakubowski – zastępca dyrektora Departamentu Polityki Senioralnej w KPRM.
W ocenie Deloitte rozwiązania ubezpieczeniowe powinny być jednym z filarów docelowego modelu systemu opieki długoterminowej, obok jednolitych standardów jakości, lepszej koordynacji między ochroną zdrowia a pomocą społeczną oraz rozwoju kadr i opieki środowiskowej.
O analizie
Analiza Deloitte została przygotowana na podstawie danych OECD, Komisji Europejskiej, Eurostatu oraz dokumentów rządowych dotyczących reformy opieki długoterminowej i finansów publicznych. Szacunek wzrostu nakładów do ok. 2,2 proc. PKB jest szacunkiem Deloitte.
UNIQA rozszerza ofertę dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw o UniGwarancje – nowoczesne rozwiązanie online dla przedsiębiorców aktywnie uczestniczących w postępowaniach przetargowych. Samoobsługowy proces pozwala szybko i wygodnie uzyskać przedsiębiorstwom gwarancję zapłaty wadium, nawet w następnym dniu roboczym od złożenia wniosku.
– Nasze rozwiązanie w pełni odpowiada na potrzeby rynku. Możliwość uzyskania gwarancji online praktycznie o dowolnej porze daje przedsiębiorcom swobodę działania i pozwala elastycznie reagować na pojawiające się ogłoszenia przetargowe. To szczególnie pomocne w sytuacjach, gdy firmy pracują pod presją terminów – wyjaśnia Katarzyna Ruman, dyrektorka Departamentu Rozwoju Biznesu Korporacyjnego UNIQA.
Proces zakupu został zaprojektowany tak, aby maksymalnie uprościć formalności. Wnioskodawca potrzebuje jedynie Specyfikacji Warunków Zamówienia (SWZ), a dane firmy pobierane są automatycznie z rejestru Głównego Urzędu Statystycznego. Sam wniosek można złożyć w kilka minut, a system prowadzi użytkownika krok po kroku. Wycena składki pojawia się natychmiast po wprowadzeniu podstawowych informacji, natomiast finalna weryfikacja odbywa się najpóźniej następnego dnia roboczego. Po jej zakończeniu dokument gwarancji jest generowany w formie elektronicznej. UNIQA podkreśla, że dzięki temu, iż środki finansowe nie są blokowane na rachunku zamawiającego, firmy mogą równolegle startować w większej liczbie postępowań
– W Polsce ponad 70% małych i średnich firm spotyka się z obowiązkiem wniesienia wadium, co często wiąże się z koniecznością zamrażania środków na długie tygodnie. Dzięki gwarancji ubezpieczeniowej przedsiębiorcy mogą uniknąć blokady gotówki i tym samym zwiększyć swoją swobodę finansową. Gwarancja z powodzeniem może zastąpić wadium pieniężne, bo jest w pełni zgodna z ustawą Prawo zamówień publicznych, a przy tym nie obciąża zdolności kredytowej firmy i nie wpływa na limity bankowe – podkreśla Izabela Nowak, dyrektorka Działu Gwarancji, Budownictwa i Energetyki UNIQA.
UniGwarancje w modelu online obejmują zdecydowaną większość wniosków. Natomiast standardowej ścieżki, obejmującej przekazanie odpowiedniego zestawu dokumentów, wymagają przypadki przekraczające 30 tys. zł, dotyczące konsorcjów lub postępowań spoza PZP.
Rozmowa z Michałem Miklewskim, dyrektorem sprzedaży Compensy, odpowiadającym za segment detaliczny
Aleksandra E. Wysocka: – Jak dziś wygląda rynek ubezpieczeń detalicznych?
Michał Miklewski: – Jest wymagający i coraz bardziej konkurencyjny. Presja cenowa zawsze była częścią tej branży, ale przez lata dotyczyła głównie OC komunikacyjnego. Dziś widać ją właściwie we wszystkich liniach biznesu. Wracają zjawiska, które wydawało się, że mamy już za sobą. Na rynku znów pojawiają się ubezpieczenia mieszkań za 100–200 zł. To pokazuje pewien paradoks.
Ubezpieczenia mają ogromną wartość, bo chronią ludzi i ich majątek przed zdarzeniami, które mogą całkowicie zmienić ich sytuację życiową. A jednocześnie jako branża sami wysyłamy klientom sygnał, że ta ochrona właściwie nic nie kosztuje. Efekt jest taki, że o wyborze polisy zaczyna decydować różnica kilku złotych.
Dane rynkowe też to potwierdzają?
– Według danych PIU obejmujących ok. 85% rynku w styczniu rynek ubezpieczeń majątkowych był pod kreską. Jeżeli przy inflacji i rosnących kosztach rynek zaczyna się kurczyć, to jest to dla branży bardzo zła wiadomość. Ten trend widać zresztą już od drugiej połowy ubiegłego roku.
Gdzie w takim razie widzisz dziś potencjał wzrostu?
– Jednym z najbardziej perspektywicznych obszarów są ubezpieczenia zdrowotne. W strategii Compensy na lata 2026–2028 to jedyna linia biznesowa, która ma własną strategię. Widzimy w tym segmencie naprawdę duży potencjał rozwoju. Rozwijamy ofertę produktową, wzmacniamy zespoły sprzedażowe i inwestujemy w zaplecze medyczne poprzez VIG Zdrowie.
Przejdźmy do strategii Compensy. Co agent powinien z niej zapamiętać?
– Przede wszystkim to, że nie planujemy rewolucji, tylko ewolucję. Nowa strategia obejmuje trzy lata. W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie to realistyczny horyzont planowania. Najważniejsza informacja dla agentów jest jednak bardzo prosta. Kanał agencyjny był, jest i będzie fundamentem działalności Compensy.
Co to w praktyce oznacza dla sieci sprzedaży?
– Pracujemy nad nową ofertą w ubezpieczeniach komunikacyjnych. To będzie nowy produkt motorowy oparty na nowej konstrukcji taryfowej i nowej architekturze produktu.
Równolegle przygotowujemy nową ofertę dla małych i średnich przedsiębiorstw. Chcemy uprościć konstrukcję produktu i lepiej dopasować ją do potrzeb firm z sektora MŚP. To dwa projekty, które będą w najbliższym czasie szczególnie ważne dla naszej sieci agencyjnej.
Dużo mówicie o Klubie Gambit. Co to właściwie jest?
– Gambit to program współpracy z naszymi kluczowymi partnerami agencyjnymi. Od 1 stycznia zaprosiliśmy do niego sto agencji, które mają bezpośrednie umowy z Compensą i które traktują nas jako jednego ze swoich najważniejszych partnerów biznesowych.
Program ma dwa cele. Po pierwsze rozwój biznesu. Po drugie zaproszenie agentów do współtworzenia naszej Compensy, naszych nowych produktów i rozwiązań.
Jak wygląda to w praktyce?
– Organizujemy warsztaty, podczas których pokazujemy agentom projekty, nad którymi pracujemy. Mogą zobaczyć koncepcje produktów czy makiety rozwiązań systemowych i powiedzieć wprost, co ich zdaniem ma sens, a co nie. Dla nas to bardzo wartościowe. Agent najlepiej wie, z czym mierzy się na co dzień w pracy z klientem. Podczas tych spotkań agenci poznają Compensę od kuchni i mogą porozmawiać z członkami zarządu oraz kluczowymi menedżerami o tematach, które są dla nich ważne.
Jakie są pierwsze lekcje z Gambitu?
– Po pierwsze ogromne zainteresowanie szkoleniami z AI. Po drugie – w dzisiejszym świecie pracy nad sprzedażą każdy rozwija się trochę inaczej. Część agentów chętnie wchodzi w szkolenia i warsztaty, a część stawia przede wszystkim na codzienną sprzedaż. I to jest zupełnie w porządku. Gambit jest propozycją dla tych, którzy chcą z niej skorzystać.
Czy Gambit oznacza, że Compensa stawia bardziej na agentów lokalnych, a trochę dystansuje się od agregatorów?
– Absolutnie nie. Współpracujemy intensywnie zarówno z dużymi partnerami, jak i z agentami lokalnymi. Po prostu część działań wobec dużych multiagencji ma charakter indywidualny i nie zawsze komunikujemy je tak szeroko jak Klub Gambit.
W tle pojawia się też pytanie o marki w grupie. Co dalej z Wienerem?
– Wiener pozostaje ważną marką w naszej ofercie. Docelowo w jednym systemie sprzedażowym będziemy mieli dwa główne brandy dla agentów: Compensę i Wiener. Wiener pozostanie przede wszystkim marką w ofercie komunikacyjnej. Natomiast Beesafe pozostaje marką cyfrową rozwijaną w kanale online. Agenci będą mogli uczestniczyć w jej dystrybucji poprzez linki referencyjne i kody pośredników.
Na koniec: jaki jest dziś twój najważniejszy cel biznesowy?
– Oczywiście w pionie sprzedaży realizacja planu sprzedaży zawsze pozostaje podstawą. Natomiast dla mnie kluczowe jest pełne wykorzystanie potencjału, który zbudowaliśmy po połączeniu Compensy i Wienera. Mamy bardzo dużą sieć sprzedaży i silny zespół menedżerów w terenie. Ponad 150 osób pracuje bezpośrednio z agentami.
Naszym zadaniem jest dziś pełne uruchomienie tego potencjału i dotarcie do agentów, którzy jeszcze nie znają dobrze naszej oferty albo współpracują z nami zbyt mało intensywnie. Bo często największe możliwości wzrostu są tam, gdzie już jesteśmy obecni, tylko jeszcze nie do końca wykorzystujemy ten potencjał.
Wszyscy w branży ubezpieczeniowej odmieniają dziś sztuczną inteligencję przez wszystkie przypadki. Ma ona błyskawicznie przyspieszyć likwidację szkód, bezbłędnie wyłapywać oszustwa i lepiej profilować klientów.
To prawda, AI ma ogromny potencjał. Problem w tym, że często próbujemy instalować ten supernowoczesny silnik w samochodzie, który po cichu rdzewieje od środka. Tym rdzewiejącym podwoziem jest dług technologiczny – wyzwanie, które dawno przestało być zmartwieniem wyłącznie dyrektorów IT, a stało się tykającą bombą dla zarządów i rad nadzorczych.
Biznesowy hamulec ręczny
Przez lata systemy do obsługi polis, szkód czy rozliczeń rozbudowywano ubezpieczycielom kawałek po kawałku. Każda modyfikacja łatała bieżący problem, ale jednocześnie plątała architekturę. Dziś te „prowizorki” mszczą się bezlitośnie. Wdrażanie zaawansowanych narzędzi analitycznych bez wcześniejszego posprzątania fundamentów to jak budowa luksusowego domu na grząskim piasku. Prowadzi do dramatycznego wzrostu złożoności, a nie do wyczekiwanej efektywności.
Dla biznesu oznacza to trzy bardzo konkretne ryzyka. Po pierwsze: utratę rynkowej zwinności. Jeśli wdrożenie nowej taryfy w mocno konkurencyjnych ubezpieczeniach komunikacyjnych trwa miesiącami, rynek po prostu nam ucieka. Po drugie: niekontrolowany wzrost kosztów stałych. Skomplikowana architektura pochłania armię ludzi do jej utrzymania, ciągłych testów i integracji, zjadając budżet na innowacje. Po trzecie: ryzyko operacyjne. Rozproszone, niespójne dane to prosta droga do błędów raportowych, co przy rosnącej presji nadzorczej grozi poważnym kryzysem wizerunkowym.
Problem prezesa, nie tylko informatyka
Spychanie tematu długu technologicznego wyłącznie do działu IT to strategiczny błąd. To fundamentalna kwestia struktury kosztów i rentowności całego zakładu ubezpieczeń. Jak zarządy powinny do tego podejść?
Przede wszystkim dług technologiczny musi stać się mierzalny, podobnie jak inne wskaźniki ryzyka. Zarząd powinien dokładnie wiedzieć, jaki procent budżetu IT pochłania samo utrzymanie starych systemów i ile dni zajmuje wdrożenie prostej zmiany produktowej. Bez twardych danych trudno o racjonalne decyzje inwestycyjne.
Kolejny krok to oddzielenie gruntownej modernizacji od bieżącego łatania dziur. Upraszczanie architektury to zadanie na lata, wymagające jasnej strategii. Warto też zacząć oceniać każdy nowy projekt – zwłaszcza ten z modną metką AI – zadając proste pytanie: czy to narzędzie upraszcza nasze systemy, czy dokłada kolejną wyspę technologiczną? Jeśli nowość wymaga zbudowania kilku nowych integracji ze starym systemem, jej prawdziwy koszt znacząco przekroczy zakładane zyski.
Nowe zadanie dla rad nadzorczych
W tym procesie kluczowa jest rola rad nadzorczych. Infrastruktura informatyczna to dziś fundament stabilności spółki. Rada powinna regularnie weryfikować strategię technologiczną, wnikliwie analizować koszty i sprawdzać, czy projekty modernizacyjne niosą realną zmianę, czy mają charakter wyłącznie wizerunkowy.
Warto pójść o krok dalej: skoro redukcja złożoności systemów jest naszym celem strategicznym, powinna znaleźć wyraźne odzwierciedlenie w systemach motywacyjnych menedżerów. W przeciwnym razie presja na krótkoterminowe wyniki zawsze wygra z długofalowym bezpieczeństwem.
Fundamenty ważniejsze od fajerwerków
Sztuczna inteligencja z pewnością świetnie przyspieszy rozwój polskiego rynku ubezpieczeń majątkowych, ale nigdy nie zastąpi solidnych podstaw. Jej prawdziwy potencjał rozkwitnie tylko tam, gdzie dane są spójne, a systemy elastyczne.
Ubezpieczyciele stoją dziś przed ważnym wyborem: doraźnie pudrować rzeczywistość cyfrowymi nowinkami czy systematycznie upraszczać swój technologiczny rdzeń. W ostatecznym rozrachunku to właśnie zdolność do redukcji tej złożoności zdecyduje o tym, kto wygra wyścig o klienta.
dr inż. Jadwiga Popławska-Jach Senior Business Analyst w Britenet Wspiera organizacje z sektora finansowego, logistycznego oraz administracji publicznej w projektowaniu złożonych systemów IT i optymalizacji procesów biznesowych
Urząd Komisji Nadzoru Finansowego udostępnił w swoim serwisie internetowym nową wersję metodyki Rocznego Badania i Oceny Nadzorczej (BION) zakładów ubezpieczeń oraz zakładów reasekuracji. Dotyczy ona roku 2025.
Roczne ubezpieczeniowo-reasekuracyjne BION jest całościowym procesem wykorzystującym wszelkie dostępne informacje posiadane przez KNF na temat zakładów prowadzących działalność w obu obszarach. Obejmują one dane uzyskane w wyniku czynności związanych z licencjonowaniem, analizy zza biurka i czynności kontrolnych przeprowadzonych w siedzibie zakładu oraz podmiotów, z którymi zawarł umowę outsourcingu, jak również z zapytań/ankiet kierowanych do zakładu, a także analiz zgłoszeń wpływających do organu nadzoru.
W ramach procesu BION nadzór dokonuje w szczególności identyfikacji i oceny aktualnych i przyszłych ryzyk, w tym nowych oraz pojawiających się zagrożeń (ang. new and emerging risks), na które zakłady są lub mogą być narażone, z uwzględnieniem:
zdolności do identyfikacji, oceny, monitorowania, zarządzania tymi ryzykami,
prowadzenia sprawozdawczości w ich zakresie,
prawdopodobieństwa wystąpienia określonych ryzyk i ich wpływu na działalność zakładu lub sytuację klientów.
KNF ocenia również zdolność zakładu do sprostania ewentualnym zdarzeniom lub przyszłym zmianom sytuacji gospodarczej oraz ich potencjalnie negatywnemu wpływowi na wypłacalność i kondycję finansową, stabilność rynkową oraz zdolność do wywiązania się z obowiązków wobec ubezpieczających, ubezpieczonych lub uprawnionych z umów ubezpieczenia w sytuacji urzeczywistnienia się ryzyka.
W minionym roku PKO Ubezpieczenia osiągnęły historycznie najwyższy wynik finansowy netto w wysokości 240 mln zł. Łączny przypis składki brutto wyniósł 809 mln zł, przy zachowaniu dobrych wskaźników szkodowości.
– Zrealizowaliśmy założone cele biznesowe i utrzymaliśmy dobre wyniki finansowe, mimo wymagającego otoczenia rynkowego i zmian regulacyjnych. Odnotowaliśmy dobre wskaźniki szkodowości i odnowień, co potwierdza wysoką jakość naszego portfela oraz wysoką specjalizację ubezpieczeniową dystrybucji banku. 2025 był to dla nas kolejny rok mocnego rozwoju biznesu, w tym oferty i technologii. Wspólnie z bankiem jesteśmy na dobrej trajektorii realizacji ambitnego celu – osiągnięcia przypisu składki na poziomie 2,4 mld zł w 2027 r. – mówi Konrad Kluska, wiceprezes zarządu PKO Ubezpieczenia. – W 2026 r. będziemy się koncentrować na efektywnym dotarciu do klienta, w tym wzmacnianiu świadomości, że w banku można kompleksowo zabezpieczyć życie, dom, pojazd czy firmę. Równolegle dalej rozwijamy ofertę ubezpieczeń dostępnych w PKO BP i spółkach leasingowych. Inwestujemy także w rozwiązania cyfrowe, które upraszczają obsługę klienta i umożliwiają samodzielne zarządzanie polisami w kanałach bankowości elektronicznej. Wysoki NPS relacyjny potwierdza, że nasz kierunek jest zgodny z tym, czego oczekują nasi klienci – dodaje.
Przebudowa oferty przyczyną spadku przypisu
Łączna składka przypisana brutto dla obu spółek wyniosła 809 mln zł. Towarzystwo majątkowe zebrało 632 mln zł, natomiast spółka życiowa – 177 mln zł. PKO Ubezpieczenia tłumaczy, że spadek przypisu względem 2024 r. wynikał przede wszystkim ze zmiany oferty życiowej, tj. zastąpienia ubezpieczenia ze składką jednorazową umowami ze składką regularną oraz wynikającej z SKD konieczności przebudowy portfela ubezpieczeń do kredytów i pożyczek.
W działalności non-life istotny wzrost sprzedaży odnotowało ubezpieczenie PKO Dom, w którym spółka ma blisko 7% udziału w rynku (wg danych za III kwartał 2025 r.) i komunikacyjne PKO Moto. W tym samym czasie spółka życiowa poszerzyła zakres ochrony w ubezpieczeniu PKO Życie, m.in. o leczenie nowotworu za granicą oraz leczenie szpitalne po nieszczęśliwym wypadku.
Ułatwienia dla klientów
Towarzystwa wchodzące w skład PKO Ubezpieczenia kontynuowały prace nad nowymi rozwiązaniami technologicznymi. Ich efektem jest m.in. możliwość likwidacji szkody z AC za pośrednictwem serwisu iPKO oraz aplikacji IKO, a także obsługi wybranych procesów posprzedażowych. Jednocześnie spółki upraszczały komunikację z klientami oraz wdrażały standardy prostego języka i dostępności w dokumentach i materiałach informacyjnych.
Plany na 2026 rok
Jednym z kluczowych działań jest dalszy rozwój oferty produktowej – w tym wprowadzenie nowego ubezpieczenia podróżnego, a także NNW dla dzieci i młodzieży. Planowane są także kolejne zmiany w ubezpieczeniu PKO Życie. W segmencie komunikacyjnym firma planuje sprzedaż w nowych kanałach dystrybucji, w tym PKO Masterlease. Plany przewidują także zwiększenie dostępności PKO Dom i PKO Moto dla klientów, którzy obecnie nie posiadają konta w PKO BP. Ubezpieczyciel zamierza również uruchomić nowy system do likwidacji szkód, a także kontynuować automatyzację procesów obsługowych.
Informujemy, że w celu zapewnienia jak najlepszej obsługi nasza strona korzysta z ciasteczek (plików cookies). Korzystając z naszej strony, bez zmiany ustawień przeglądarki wyrażasz zgodę na wykorzystanie przez nas plików cookies. Jednocześnie przypominamy, że w każdej chwili masz możliwość zmiany ustawień plików cookies. OK
Privacy & Cookies Policy
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these cookies, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may have an effect on your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
