Na Wall Street powstał nowy, bardzo współczesny rodzaj kłopotu. Spółka opowiada inwestorom, że jest firmą od sztucznej inteligencji, rynek bije brawo, wycena rośnie, a po czasie ktoś zaczyna sprawdzać, ile w tej sztucznej inteligencji było rzeczywistej technologii, a ile prezentacji w PowerPoincie z modnym „AI” na pierwszym slajdzie.
Amerykanie mają już na to określenie: „AI washing”. Brzmi jak kolejny termin z Doliny Krzemowej, ale dla rynku D&O jest to raczej ostrzeżenie niż ciekawostka.
Według Cornerstone Research w 2024 r. w USA wniesiono 225 pozwów zbiorowych dotyczących papierów wartościowych. NERA wskazywała z kolei, że liczba spraw związanych z deklaracjami dotyczącymi sztucznej inteligencji wzrosła w 2024 r. do 13.
Nie trzeba od razu przenosić tych liczb na polską spółkę z o.o., bo mielibyśmy publicystykę, nie analizę. Warto jednak zauważyć mechanizm: odpowiedzialność menedżera coraz częściej zaczyna się nie od wielkiej defraudacji, lecz od pytania, czy zarząd nie obiecał za dużo, nie nadzorował za mało albo nie podpisał czegoś, czego skutków nie rozumiał.
Polski rynek też zna ten mechanizm
U nas scenografia jest mniej filmowa niż na Wall Street, ale odpowiedzialność bywa równie osobista. Komisja Nadzoru Finansowego w komunikatach dotyczących spółek publicznych przypominała, że członkowie organów powinni być świadomi rangi odpowiedzialności związanej z pełnioną funkcją oraz możliwych sankcji administracyjnych. W jednej ze spraw KNF informowała o karze 70 000 zł nałożonej na byłego członka organu spółki publicznej za nienależyte wykonanie przez spółkę obowiązków informacyjnych.
To ważne słowo: „byłego”. Odpowiedzialność menedżerska nie zawsze kończy się w dniu rezygnacji, odwołania albo sprzedaży udziałów. Decyzja podjęta w zarządzie potrafi wrócić po czasie, gdy człowiek jest już w innym miejscu zawodowo, a spółka ma nowy zarząd, nową księgową i nową pamięć instytucjonalną. Ryzyko, niestety, rzadko czyta protokoły pożegnalne.
Zarządzanie zostawia ślad
D&O bywa sprzedawane jako „OC członków zarządu”. To skrót wygodny, ale trochę krzywdzący, bo sprowadza złożone ubezpieczenie do jednej etykiety. W praktyce chodzi o ochronę ludzi, którzy podejmują decyzje w cudzym imieniu i na cudzy rachunek: członków zarządu, rady nadzorczej, prokurentów, dyrektorów finansowych, dyrektorów zarządzających, czasem głównych księgowych. Polski rynek ubezpieczeniowy również definiuje D&O szerzej niż tylko jako polisę dla prezesa, bo obejmuje ono odpowiedzialność organizacji za działania członków władz oraz odpowiedzialność samych członków władz.
Najważniejsze jest jednak to, że D&O nie jest polisą od niezadowolenia wspólnika ani od złego nastroju kontrahenta. Jej sens pojawia się wtedy, gdy roszczenie dotyczy błędu, zaniechania, przekroczenia uprawnień, naruszenia obowiązków albo innego zarzutu związanego z zarządzaniem. I tu zaczyna się część, o której klienci często nie myślą: zanim ktokolwiek zapłaci odszkodowanie, trzeba się bronić.
Najpierw przychodzi prawnik
W D&O pierwszym realnym kosztem często nie jest samo roszczenie, lecz jego obsługa. Prawnik, opinia podatkowa, ekspert, mediacja, arbitraż, przygotowanie stanowiska, udział świadków, czas poświęcony na postępowanie. W dobrych warunkach pojawiają się nie tylko klasyczne koszty obrony, ale także koszty dochodzenia, ochrona dobrego imienia, wydatki związane ze stawiennictwem, wsparcie psychologiczne dla członka kierownictwa czy koszty zarządzania kryzysowego.
To ostatnie brzmi jak szczegół, dopóki nie wyobrazimy sobie menedżera, któremu zakwestionowano decyzję biznesową, wpisano nazwisko do korespondencji procesowej i nagle kazano tłumaczyć sprawę sprzed kilku lat. Wtedy polisa przestaje być eleganckim dodatkiem do programu ubezpieczeniowego. Staje się narzędziem przetrwania kryzysu.
Rozmowa, która zaczyna się za późno
W praktyce rozmowa o D&O często nie zaczyna się od wielkiej strategii zarządzania ryzykiem, ale od prostego pytania: A czy ja za to odpowiadam prywatnie? Pada ono zwykle wtedy, gdy wspólnik kwestionuje decyzję zarządu, pracownik idzie do prawnika, kontrahent domaga się odszkodowania albo ktoś odkrywa, że pod dokumentem, uchwałą, raportem czy przelewem znajduje się konkretne nazwisko.
Wtedy przedsiębiorca szybko rozumie, że spółka z ograniczoną odpowiedzialnością nie zawsze oznacza ograniczony stres osoby, która nią zarządza. Majątek firmy, OC działalności i ubezpieczenie biura to jedno. Koszt obrony menedżera, jego reputacja, czas i prywatny majątek to drugie. I właśnie w tej szczelinie między „odpowiada spółka” a „kto podpisał?” zaczyna się prawdziwa rozmowa o D&O.
Polisa, która pamięta dłużej niż firma
Jednym z ciekawszych elementów D&O jest to, że ochrona może obejmować również roszczenia zgłoszone po odejściu osoby z funkcji. W analizowanych warunkach przewidziano dodatkowy okres zgłaszania roszczeń dla byłych członków kierownictwa wynoszący 120 miesięcy od zakończenia umowy ubezpieczenia, w trakcie której dana osoba przestała pełnić funkcję. Dziesięć lat to w biznesie bardzo długo. Wystarczająco długo, aby zmienił się zarząd, właściciel, księgowa, model działania i pamięć o tym, kto naprawdę podjął decyzję.
D&O nie jest polisą, którą należy wciskać każdej firmie przy okazji odnowienia OC działalności. Nie zastępuje procedur, prawnika, księgowości ani zdrowego rozsądku. Ma limity, wyłączenia i konkretne warunki zgłoszenia roszczenia. Ale tam, gdzie spółka zatrudnia ludzi, podpisuje większe umowy, korzysta z finansowania, ma kilku wspólników, radę nadzorczą, inwestorów, dotacje, emisję obligacji albo zarząd odpowiedzialny za cudzy majątek, D&O przestaje być produktem luksusowym.
W świecie, w którym coraz więcej decyzji można zakwestionować po czasie, zarządzanie nie kończy się na podjęciu uchwały. Czasem dopiero wtedy zaczyna się jej prawdziwe życie. I właśnie dlatego D&O zasługuje na spokojną rozmowę, zanim zrobi się nerwowo.
Allan Pasternak
agent ubezpieczeniowy
założyciel agencji LICHO NIE ŚPI ubezpiecz wszystko
